Treść książki

Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
4.Ryzykokontekstów
23
wadzającychzmiany,wtymrestrukturyzacje,ajegoźródłem
byłaobserwacja,żenajlepiejprzygotowanakomunikacjazawo-
dzi,jeśliwświadomościodbiorcówistniejecoś,copodwa-
żalubsilniezakłóca.Stądistotnejest,abywtokuprzygoto-
waniatakiejkomunikacjidokładniezbadaćróżnehistoryczne
lubbiznesowewydarzenia,któremogąprzeczyćprzekazom
obecnejzmiany,aprawdopodobniedobrzeznanelubpa-
miętaneprzezpracowników.Trzebanadmienić,żetakiedo-
ciekaniazewnętrznychkonsultantówbardzoczęstobudząopór
wśródzespołówsterującychzmianąworganizacji,gdyżnastę-
pująnaogółwówczas,gdymenedżerowieodpowiedzialniza
zmianęnaetapiebudowaniawłasnejpozytywnejmotywacji
dojejprzeprowadzenia.Uświadomieniesobie,żeniewszyscy
mogąbyćrównieentuzjastyczniitrzebazmierzyćsięzpole-
mikąna,byćmoże,wysoceniewygodnymboisku,jestwtym
momenciepsychologicznietrudne.
4020Kontekstdawnejobietnicy
Todośćbanalnaipowszechnasytuacjawwielufirmach
zmiany,zwłaszczatakie,któreobejmujązwolnienialudzi,
psychologicznietrudnetakżedlamenedżerówiosóbde-
cydującychotychzmianach.Jeżeliprocesjestznaczącyibu-
dzidużeemocjewśródzałogi,topokusąjest,abywyraźnie
ogłosić,żezostałonzakończonyiinnegojużniebędzie.
Wtensposóbzarządzającychcązapewnić,żeichzespoły
przestanąrozpamiętywaćczyniepokoićsięizacznązzapa-
łemdziałaćnarzecznowejrzeczywistości.Itakzresztąsię
częstodzieje.
Problempowstaje,gdywrelatywnieniedługimczasieza-
chodzipotrzebakolejnegoprzeprowadzeniapodobnychzmian,
choćbyiwmniejszejskali.Tenrelatywnieniedługiczastofak-
tyczniepojęciemocnowzględne.