"Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne"

Spis treści

Od Autora 14

Zakres i układ książki 22

CZĘŚĆ I 28

Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania 28

1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań 30

ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów 30

Aspekty sprawności 30

Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu 33

W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 34

1.2. Mierniki sprawności działań i procesów 37

Kilka uwag ogólnych 37

Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności 37

Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych 39

Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych 40

Uniwersalne mierniki skuteczności 43

Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami 43

Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces 44

Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu 48

„Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości? 53

Jaki miernik skuteczności wybrać? 56

Uniwersalne mierniki efektywności 57

Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? 58

Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? 58

Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość? 60

Mierniki finansowe i kosztowe 62

Mierniki dedykowane do procesów 65

W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność 66

W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość 66

W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność 69

W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów 69

Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność 71

W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa 73

Mierniki satysfakcji klienta 74

Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu 74

Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 75

1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności 78

Podsumowanie 79

ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania 80

2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania 81

Od filozofii do praktyki 81

Źródła biznesowe i naukowe 83

Ewolucja zamiast rewolucji 84

2.2. Strategie sprawnego działania 88

TQM – powszechne zaangażowanie 88

Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie 88

Fundamentem są zasady Deminga 89

Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi 90

Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań 91

Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta 92

Udział w konkursach o nagrodę jakości 94

Kaizen – problemy motywacją do działania 96

Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia 96

Doskonalenie małymi krokami 97

Wynagradzanie aktywności 97

Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości 101

Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności 102

Pozwolić wartości płynąć 104

Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych 107

Six Sigma – dążenie do perfekcji 108

Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy 108

Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć 109

Oryginalne mierniki skuteczności 110

Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma 111

Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma 113

TOC – Zarządzanie ograniczeniami 114

Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo 114

Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych 115

Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki 116

Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów 117

Nie tylko ISO wyznacza standardy 118

Porządkuje i uspokaja 118

Różne strategie – jeden cel 121

Są różne, ale się przenikają i uzupełniają 121

Lean i Six Sigma tworzą silną parę 125

2.3. Praktyki sprawnego działania 130

Zasady 130

Są werbalnym orężem strategii 130

Metodyki działania 132

Nie tylko PDCA 132

Metody i narzędzia 135

Różnorodność i komplementarność 135

Podsumowanie 139

Część II 140

Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu 140

3.1. Budowanie zaufania 142

ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań 142

Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj 142

W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 144

3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa 146

Misja, wizja i strategia 147

Misja i wizja budują tożsamość 148

Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania 148

Misja i strategia to nie slogany 150

Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne 151

Wartości 153

Są drogowskazem na co dzień 153

Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa 155

Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa 158

3.3. Ludzie – kluczowy zasób 161

Przywódcy i kierownicy 161

Przywódca wie, co jest dobre 161

Kierownik potrafi sprawnie działać 162

Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji 164

Pracownicy 165

O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja 165

Jak znaleźć tych najlepszych? 167

Motywacja ma wiele wymiarów 169

Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności 173

Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie 174

Dobra komunikacja pozwala unikać błędów 176

Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 178

3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa 182

Zrozumienie klienta 182

Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania 182

Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis 184

Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów 186

QFD – link między projektantem a klientem 189

Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów 196

Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień 196

FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów 205

Pułapki czasowe – zmora projektantów 212

3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa 213

Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw 213

Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych 215

Dylemat – produkować czy kupować? 217

3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych 219

Trochę definicji 219

Proces – przetwarzanie zasobów w produkty 219

Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu 220

Procesy produkcyjne a procesy usługowe 220

Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość 220

Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów 222

Produkcja na zamówienie lub na magazyn 222

Organizacja procesów a technologia i produkty 223

Organizacja powinna nadążać za technologią 223

Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania 225

Layout pomaga – nie może przeszkadzać 227

Zasada Just in Time wymusza przepływ 229

Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy 230

Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu 233

Pchać czy wyciągać? 237

Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania 241

Współdzielenie zasobów 241

Mapowanie procesów 242

Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć 242

Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować 247

3.7. System zapewnienia dostępności zasobów 253

Bogactwo praktyk daje duże możliwości 253

Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie 254

TPM zapewnia dostępność maszyn 257

Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów 259

SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia 260

Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 263

3.8. Zarządzanie jakością 265

Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami 266

Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa 267

Podejście procesowe oraz cykl PDCA 270

Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania 271

Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji 277

Podsumowanie 281

4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków 282

ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań 282

Zmienność wymagań i warunków 282

Zmienność ma różnorodne źródła i postaci 282

Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań 285

Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie 286

4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania 289

Wielkości kontrolowane 290

Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane 290

Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne 291

Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie 291

Łączą cele operacyjne i strategiczne 293

Planowanie i prowadzenie kontroli 294

Działania związane z kontrolą 294

W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty 297

Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza 298

Za dużo kontroli może być kosztowne 301

Wiarygodność kontroli 302

Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością 302

Błędy oceny mają różne skutki 306

Statystyczna kontrola odbiorcza 309

Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny 309

Plan kontroli jest kompromisem 311

Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne 315

Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? 315

Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki 317

W praktyce wystarczy znać kilka wzorców 320

Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych 322

Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych 328

Audyt 330

Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu 331

O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów 333

Badanie wymagań i satysfakcji klientów 336

Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji 336

Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 338

4.3. Obwody sterowania w praktyce 342

Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola 344

Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja 344

Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy 350

Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków 350

Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo 350

Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania 353

Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów 357

Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii 364

Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów 370

Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny 378

Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo 379

Podsumowanie 380

5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji 382

Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia 382

ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie 382

Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 382

Uczynienie z problemu szansy 382

Cele i obszary doskonalenia 386

Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym 386

Cele doskonalenia muszą być SMART 388

Zarządzanie projektami doskonalącymi 389

Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt 389

Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy 390

Przyjąć sekwencję działań 392

Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi 393

Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia 397

Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale 400

Chwalić się osiągnięciami 402

5.2. Narzędzia i metody doskonalenia 403

Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć 403

Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem 403

Umiejscowić w czasie i otoczeniu 405

Zbierać i wizualizować dane 409

Znajdować podobieństwa 412

Koncentrować się na czynnikach najważniejszych 415

Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami 419

Zadawać pytania 422

Narzędzia logicznego wnioskowania 423

Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów 423

Eksperymentowanie – poznawanie zależności 427

Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu 427

Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji 430

Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych 435

Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości 439

5.3. Studia przypadków 441

Porządkowanie 441

Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu 441

Praktyki 5S w laboratorium 447

Skracanie czasu przezbrajania 448

Usprawnianie przepływu 450

Zmiana layoutu 450

Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego 454

Skracanie taktu linii montażowej 460

Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu 462

Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC 462

Małe, lokalne usprawnienia 470

Gemba–MTM 470

Umieć zauważać 471

5.4. Wybór i ocena efektywności projektów 472

Korzystać z różnych źródeł inspiracji 472

Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa 472

Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości 474

Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa 476

Ważyć nakłady i korzyści 479

Podsumowanie 482

Zakończenie 484

Literatura 494

Indeks 498