Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Rekrutacjaijejcele
33
lepsząopiekęwokresieadaptacji,awięcwskazywałabywkontekściezarządzania
nakoniecznośćspersonalizowaniaadaptacji(patrzrozdz.10).
Trzeciahipotezasugerujenietylewyższąstabilnośćpracownikówpozyskanych
zwewnętrznychźródełrekrutacji,ileniższąstabilnośćtych,którzyzostalipozyska-
nizeźródełzewnętrznych,zewzględunafakt,iżdysponująoniszerszymobrazem
rynkupracy.Sugerujeona,żekandydacidysponującyszersząwiedząopotencjalnie
dostępnychnarynkuofertachpracy,mająwiększąskłonnośćdoichpodejmowania.
Dotychczasowebadaniaempirycznenieprzyniosływynikówpotwierdzającychtęhi-
potezębezpośrednio,choćbadanianadfluktuacjąpokazały,żeaktywneposzukiwa-
niepracytylkoprzezprzeglądanieofertpracydostępnychnarynku(cojestefektem
umiejętnościkorzystaniazformrekrutacjiwiązanejzzewnętrznymiźródłami)jest
słabymprognostykiemzmianypracodawcy,szczególniewporównaniuzfaktycznym
testowaniemdostrzeżonychopcji(np.przezwysyłanieaplikacjiczyudziałwrozmo-
wachrekrutacyjnych–patrzliteraturacytowanaw:Woźniak2012).
Hipotezaczwartawskazujenaefektpreselekcyjny,jakimjestmożliwośćzdo-
byciainformacjipozwalającychocenićwłasnedopasowaniedowymagaństanowi-
skapracyikulturyorganizacyjnej.Zakładaona,żekandydaci,dlaktórychtakie
dopasowaniejestistotne,potrafią–dysponującdostępemdokontaktuzosobami
posiadającymipotrzebneiminformacje–zdobyćwystarczającoprecyzyjneipraw-
dziwedane.Towłaśnieposiadanieprzezpewnąpodgrupękandydatówzeźródeł
wewnętrznychinformacjipowoduje,żeodsetekkandydatówniedopasowanychdo
kulturyorganizacyjnychiwymagańdanegostanowiska,którzyniechcąsięzmienić
wtymzakresie,jestniższywśródaplikantówpozyskanychzeźródełwewnętrznych
niżzzewnętrznych.Wkontekścietejhipotezyfakt,czyprzeciętniekandydacipo-
siadająpodobnyczyteżinnypoziomROP,byłbynieistotny.Ważnebyłobytylkoto,
żepewneosobymogłyzdobyćtakieinformacje,gdyżdlaformułowanychprzeznie
oczekiwańwstosunkudoprzyszłegopracodawcydanetebyłybyistotne.
Należyzwrócićuwagę,żechociażpotwierdzeniekażdejzwymienionychczte-
rechhipotezskutkujeniecoinnymprogrameminterwencjizarządczych,różnicete
niepodważająbezpośrednioużytecznościwykorzystywaniapolecaniakandydatów
przezwłasnychpracownikówjakometodyrekrutacyjnej.Podkreślanajestwysoka
opłacalnośćtakiejmetodyrekrutacyjnej,zarównowzakresiekosztówrekrutacji,jak
izewzględunalepsząstabilnośćzatrudnieniapozyskanychwtensposóbkandyda-
tów(czylitzw.efektyretencyjne).
Wrezultaciezalecasiętworzenie–szczególnienatrudnychrynkachpracy–
odpowiednichprocedurorganizacyjnych,wspomagającychuzyskiwanieodpra-
cownikówtakichpoleceń.PrzytworzeniuPracowniczegoProgramuPolecania
Kandydatów(EmployeeRefferalsProgram)zalecasięnietylkostosowanienagród
finansowychzazatrudnieniepolecanegoprzezpracownikakandydata,lecztakże
włączeniewielunagródnieformalnych,któreumożliwiątaniepozyskiwaniepoleceń
odszerokiejgrupypracowników.
