Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Rozdział1
Poszukiwaniedoskonałościdziałania
ZapionierategonurtunależybezwątpieniauznaćT.Petersa,wpływowegokonsultantafirmyMcKinsey,współautora
systemowegomodeluorganizacji7S.RazemzR.Watermanempublikujeonw1982rokuInSearch
ofExcellence,książkębędącąbaząwieludebatobiznesieiźródłeminspiracjipraktyków,lecziwielukontrowersji.Jak
bowiemmożnawośmiupunktachzawrzećuniwersalnąreceptęnasukcesprzedsiębiorstwa,gdyprzecieżjuż
wcześniejszeustaleniaszkołysytuacyjnejnegująmożliwośćformułowaniauniwersalnychwnioskówdlawszystkich
organizacji.Autorzyksiążki,bazującnaanalizieprzypadkówfirmosiągającychsukcesyrynkowe,proponująnastępujący
zestawwspólnychdlanichcechdziałania:
1.Obsesjaaktywności–wyróżniającesięfirmyniekrępująswoichpracownikówbiurokracjąiprocedurami
administracyjnymi,leczzachęcajądodziałania.
2.Byciebliskoklienta–wsensieczasudotarcia,dostępności,reakcjinaproblemy,doradztwaiinnychwymiarach
kontaktówzklientami.
3.Autonomiaiprzedsiębiorczość–cechąponadprzeciętnychorganizacjijesttworzenieprzestrzeniswobodydla
przedsiębiorczychdziałańkadryipracowników,stwierdzenietomożnauznaćzazbieżnezpostulatamitzw.
przedsiębiorczościkorporacyjnej(cor
po
ra
teen
ter
pre
neur
ship).
4.Wydajnośćpoprzezludzi–zdaniemautorówosiąganiewysokiejproduktywnościprzestajebyćdomenąwielkichfirm
inwestującychintensywniewtechnologieumożliwiająceosiąganiekorzyściskali.Dziękiinnowacyjności
iprzedsiębiorczościzatrudnionychtakżetemniejszemogąosiągaćwysokąwartośćsprzedażyprzypadającą
naokreślonąkategorięnakładów(np.funduszpłacczywartośćśrodkówtrwałych).
5.Kierowaniesięwartościami–istotnesąjakospoiwofirmywspólnewartości(sha
redva
lu
es)zmodelu„7S”,wartości
podzielaneprzezpracownikówicenioneprzezmenedżerów,którzy„niebojąsięubrudzićrąk”.
6.Koncentracjanakluczowymbiznesie–firmypowinnyopieraćsięnaswoichkluczowychkompetencjachinie
wprowadzaćdywersyfikacji„nasiłę”,cojestrozwijaneszerzejwramachkoncepcjikluczowychkompetencji(core
com
pe
ten
ce).
7.Prostastruktura,niewielkisztab–firmy,któreodnosząsukcesy,starająsięzachowaćprostotębudowy
ifunkcjonowania;obecnieredukcjasferysztabowejjestuznawanazapewientrendorganizacyjny.Wpraktyce
oznaczaredukowaniedominimumsłużborganizacji„niewystawionych”nakontaktzklientem,cobywaokreślane
takżejakoorganizacjasłużącaotoczeniu(OSO);sferaoperacyjna„wchłania”sztabowąlubprzyczyniasiędojej
„urynkowienia”przezzakupjejusług,bądźrezygnacjęzniego.Zdarzająsiętakżeprzypadkiprzejmowaniaprzezsferę
sztabowąodpowiedzialnościzakonkretneprojekty,corównieżzmieniajejcharakternabardziejoperacyjny
inieodizolowanyodrynku.
8.Jednoczesna„sztywność”i„elastyczność”–stabilnośćiregularnośćłączonazezręcznością,naprzykładprzezzmianę
priorytetówwkolejnychokresach(związanychzestabilnądziałalnościąlubteżznowymiprojektami),cowystępuje
wpóźniejszychkoncepcjachdynamicznegozaangażowania(dynamicengagement)orazorganizacjibimodalnej
(bi
mo
dalor
ga
ni
za
tion).
Pomimożeczęśćorganizacji,nabaziektórychformułowanownioskidotyczącedoskonałegozarządzania,nie
przetrwałakryzysuz1987roku,którywybuchłnagiełdachnaWallStreet,wLondynieiTokio,tobyćmożenawettym
bardziejpostulatyorientacjidziałańnaklientaorazbyciaelastycznymzyskałynaaktualnościiniewydająsiębyć
obecnieprzestarzałe.
Jednymznajważniejszychefektówwzrostukonkurencjiiprzyspieszaniazmiannarynkachjestzjawiskotzw.
migracjiwartości(valuemigration)2.Wyrażasięononietylkotym,żezmieniasięstrukturawartościdodanej
wdanymłańcuchuwartości(np.usługachIT,rolnictwie,opiecezdrowotnej),przezcojednizjegouczestników
przejmująmarżeinnych,lecztakżewartośćmigrujepomiędzyróżnymiłańcuchamiwartości.Wefekciedrugiego
zprocesówniektórebranże„gasną”,ainnestająsiębranżami„wschodzącymi”.Firmyibranżezyskującenazmianach
przemieszczająsięwtzw.strefęzysku(profitzone).Nowarównowagamajednakcharaktertemporalnyijest
najczęściejstabilnawkrótkimokresieczasu.Koniecznejestwięcbądźtomodyfikowaniewłasnegomodelubiznesu
iucieczkawprzód,bądźteżkopiowaniesprawdzającychsięmodelibiznesowychwdrożonychprzez
konkurencję3.Ztegopowodukoncepcjamodelibiznesujestważnawczasachuogólnionejniepewnościiwpisujesię
wlogikęciągłegoposzukiwaniadoskonałości.
Modelbiznesutokonstruktteoretycznybędącydefactoplanem,którykoncentrujesięnamechanizmie
eksploatowaniazasobówotoczenia(realizowaniaprzychodu).Jesttoplanpozbawionyszczegółowejenumeracjicelów,
terminów,zasobów,metodiwykonawców,zatoprezentujeopis,jakprzedsięwzięciemafunkcjonowaćidlaczego
właśniekliencimająwybieraćnasząofertęrynkową.Modelbiznesuwpewnymsensiezastępujestrategię,pokrywasie
zniączęściowoizzarządzaniastrategicznegosięwywodzi.K.Obłój,analizujączakrespojęciowymodelibiznesu,
dochodzidowniosku,żepowinienonzawieraćodpowiedzinanastępującepytania:
1.Cofirmabędzierobić?
2.Jakiesąjejpodstawowezasobyikompetencje?
3.Wjakisposóbzasobyikompetencjesąkonfigurowanewpraktycecodziennegodziałania?
Możnajednakrównieżzpowodzeniemstwierdzić,żemodelbiznesuodpowiadanapytania:
