Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
16
1.Strategiekonkurencyjneprzedsiębiorstwiochronakonkurencji
Rywalizacjamożemiećmiejscemiędzypracownikamiwewnątrzprzedsię-
biorstwaimiędzyprzedsiębiorstwaminarynku.Naprzykładwjapońskiej
kulturzeorganizacyjnejmieścisiępojęciekonkurencjisterowanej,którapole-
ganatym,żekonkurencjamiędzypracownikaminiejesttraktowanajako
przeciwieństwowspółpracy,alejakowspółpracapodczasrywalizacji.Japoń-
czycywychodzązzałożenia,żeimlepszawspółpracawprzedsiębiorstwie,tym
silniejszarywalizacjamiędzyprzedsiębiorstwami6.
Nowepodejściedokonkurencjiwbiznesieopierasięna
co-opetition
koncepcja
teoriigier,którawyjaśniazasadęwspółdziałaniairywali-
zacji.A.M.BrandenburgeriB.J.Nalebuffnazwalitęgrę
co-opetition,cooznaczakooperacjęwtworzeniuwartościikonkurencjęprzyjej
podziale7.Autorzyprzytaczająwieleprzykładówświadczącychozacieraniusię
tradycyjnychpodziałówmiędzydziedzinamigospodarki.Niebyłobyrozwoju
przemysłuprodukującegosprzętkomputerowy,gdybynierozwinęłasiębranża
oprogramowania.Firmytelekomunikacyjneioperatorzytelewizjikablowej,
konkurujączsobą,jednocześniemajątensamcel:jakułatwićkomunikowanie
sięludziizapewnićimdostępdoinformacjiwprzyszłości8.
Wodróżnieniuodznanejwteoriizarządzaniakoncepcjiłańcuchawartości
M.Portera,co-opetitionwyjaśnianajestjakosiećtworzeniawartości,wktórej
toczysiębiznesowagramiędzyprzedsiębiorstwem,jegodostawcami,klienta-
mi,konkurentamiikomplementariuszami9.Firmysąkomplementariuszami,
ponieważtworząrynek,azarazemkonkurentami,gdyżdzielągomiędzysiebie,
rywalizującoprzejęciejaknajwiększejczęściwytworzonejwartości10.
Grarynkowarzadkomacharakterzero-jedynkowy.Zregułyuczestnicy
sieciwartościodnosząwspólnekorzyścilubporażki.Naprzykładwymuszanie
nadostawcachniskichcenprowadzidoosłabieniaichkondycjiekonomicznej
imożedoprowadzićdoichbankructwa,pozostawiającfirmystosującetakie
działaniabezźródełzaopatrzenia.Narzucaniewysokichcenodbiorcomzmniej-
szaichmożliwościzakupu,afirmystosującetakiepraktykiograniczająsobie
możliwośćzwiększeniasprzedaży.Innymprzykłademmogąbyćwojnycenowe
międzykonkurentami,którezmniejszajązyskiichuczestników.Ocenaskutków
takichdziałańwymagadługookresowegopodejściadoprojektowanejstrategii
zdobywaniaprzewagikonkurencyjnejizrozumieniapowiązańmiędzyuczestni-
kamirynku.Sukcesybiznesoweosiąganeprzezfirmęwkrótkimokresiemogą
osłabićpowiązaniawsieciwartościzeszkodądlawszystkichjejuczestników.
6Ch.Hampden-Turner,A.Trompenaars,Siedemkulturkapitalizmu(USA,Japonia,Niemcy,
Francja,WielkaBrytania,Szwecja,Holandia),DomWydawniczyABC,Warszawa1998,s.120.
7A.M.Brandenburger,B.J.Nalebuff,Co-opetition,Currency–Doubleday,NewYork1998,s.4.
8Ibidem,s.19–20.
9Ibidem,s.23.
10
Otworzeniuizawłaszczaniuwartościjakowarunkubudowaniaskutecznejstrategiiprzedsię-
biorstwapiszeK.Obłój,op.cit.,s.79–96.
