Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
rzeczywistymiprzywódcami.J.C.Maxwellsłuszniewięcdzieliludzinatych,
którzy24:
1.Nigdyniezostanąprzywódcami.
2.Byćmożenimizostaną-mająpewnepożądanezdolności,alebrakim
cechcharakteru,motywacji.
3.Powinnizostaćprzywódcami-posiadajązdolności,leczbrakimumie-
jętności,wymagająszkolenia.
4.Muszązostaćprzywódcami-posiadająpożądanezdolności,umiejęt-
ności,leczczekająnasposobnośćzostaniaprzywódcami,np.awansowaniana
stanowiskokierownicze.
Literaturaprzedmiotudostarczaprzykładówkierownikówdużychorga-
nizacji,dowódcówjednostek,którzydziękiswoimzdolnościomicechom
potrafiliwyeliminowaćdysfunkcjeorganizacyjneiodnieśćsukces.Jednak
zwracasięuwagę,żerównieżdowódcyikierownicy,którzyniesąprzywód-
cami,działającchłodnoianalitycznie,osiągająsukcesy:LouisGerstner,który
przyczyniłsiędoradykalnejpoprawypozycjirynkowejIBM,jestmenedżerem
bezcharyzmatu,nieprzywiązującymwiększejwagidoemocjianidowizji.Pra-
sagospodarczanaogółokreślałajegostylzarządzaniajakozdroworozsądko-
wy,racjonalny,bezosobowy,zdecydowany,opartynaintelekcie,anieemocjach.
Uchodzionrównieżzaczłowiekaobiektywnego,konsekwentnego,wymagające-
go25.Zdarzająsięrównieżopinie,iżwwarunkachciągłychwątpliwości,wsek-
torzeprzedsiębiorstwpożądanyjestpragmatyczny,dobrzeznanystyloparty
naanaliziewskaźnikówfinansowych,amyślenieanalitycznejestważniejsze
odtalentówprzywódczych26.
Powyższestwierdzeniamiałyzwrócićuwagęnato,żeprzywództwo,które-
goelementamisąemocjeiukazywaniewizjidziałania,niezawszejestkoniecz-
nymtalentemkadrykierowniczej.Jednaknastanowiskachniższegoszczebla
kierowania,np.stanowiskachdowódczychszczeblataktycznego,podwładni
dowykonywaniatrudnychzadań,włożeniamaksymalnegowysiłku,potrze-
bująprzywódców-takiegoprzełożonego,któryemocjonalnie,energiczne,
zprzekonaniemwskażeceldziałaniaidodaotuchy.
24
J.C.Maxwell,Tworzyć…,dz.cyt.,s.52-53.
25
„Zarządzanienaświecie”2002,nr8,s.35.
26
Tamże,s.34.
19
