Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
10
WSTĘP
Jakkażdepanaceum,takiparadygmat„zarządzaniazmianą”(change–manage-
ment),stwarzapoczuciezawodu.Przedewszystkimokazujesięcorazczęściej,że
wskutekpostępującejglobalizacjigospodarkiprocesytransformacjitakprzyspie-
szająitaksiękomplikują,żeużytecznośćparadygmatumenedżerskiego„zarzą-
dzaniazmianą”,którymiałbyćsposobemnaporadzeniesobiezróżnorodnością
izmiennością,wyczerpujesię.Nieoznaczatooczywiście,żeniejestjużkonieczne
korzystanieztechnikdiagnostycznychikomputerowychmetodologiisterowania
procesamizmian.Natomiastnieefektywneokazujesiętraktowanietegomechani-
stycznego(wgruncierzeczytaylorowskiego)podejściajakouniwersalnegosposo-
bunaprzeprowadzaniezmianwprzedsiębiorstwach.Podejścietojestpoprostu
nierealistycznewswymzałożeniu,że–mimoiżprocesyzmianosiągnęłytaką
szybkośćitakąintensywność–wszystkodasięzokreślonymprawdopodobień-
stwemprzewidzieć,uporządkowaćizarządzać.
Wprzypadkuprzeprowadzaniakompleksowychwielowątkowychzmian
oczywiściepotrzebnyjestporządekograniczającypoziomnieprzewidywalności
i„niekontrolowalności”,niezbędnychoćbyzewzględunakoniecznośćzapewnie-
niapoczuciabezpieczeństwapsychologicznegouczestnikomzmiany.Alezdrugiej
strony,technokratycznewswejistociefetyszyzowanie„zarządzania”zmianami
powodujeiluzję,żerównieżwwiekuXXiprzebiegniezwykleskomplikowanych,
wieloaspektowych,częstoglobalnychprocesówtransformacjitechniczno-ekono-
miczno-społeczno-polityczno-psychologicznejwprzedsiębiorstwiedasięprzewi-
dzieć,zamodelować,skwantyfikować,zaprogramować,monitorowaćikorygować
–czyli„zarządzać”(itojeszczewznacznejmierze„przezkomputer”).
Jaktwierdzijedenznajwiększychautorytetówamerykańskiejnaukioprowa-
dzeniubiznesu,profesorHarvarduJ.P.Kotter(1996),menedżerowiezmian
iwspierającyichdoradcyzpotężnychfirmkonsultingowych(specjaliściodzarzą-
dzania)wwieluprzypadkachodsunęlinabokbiznesmenówiinwestorów(akcjo-
nariuszy).Wytworzyłysięsilnegrupyzarządzająceokulturzemenedżerskiej,
którewpoprzednichlatachmiałysukcesy.Tospowodowało,żetakultura„zarzą-
dzania”dawałapoczucieprzewaginadinwestorami,konsumentami,pracowni-
kamiiinnymiuczestnikamiprocesówgospodarczych.Grupymenedżerskieuzy-
skałysiłępolitycznąwprzedsiębiorstwachimajątendencjędousztywniania
struktur,hamowanianowychinicjatywizmian.Strukturyzarządzaniawprze-
myślesą,zdaniemKottera,zbiurokratyzowane,nastawionenaregulowanie
powtarzalnychcyklówprocesówizatrudniająludziotakiejmentalności.Trudno-
ści,jakiemająwadekwatnymodpowiadaniunawymaganiaszybkozmieniające-
gosięotoczenia,stająsięważnąbarierąprzeprowadzanianizbędnychzmian.
Grupypewnychsiebiemenedżerówłatwopopadająwstansamozadowolenia,
któryuniemożliwiadostrzeżenieniezbędnościdokonaniazmian.Jednakniechcą
tegosłuchaćizoporamiucząsię,jakprzeprowadzaćzmianywsposóbuwzględ-
niającystałązmiennośćiniedookreślonośćsytuacji.Wwynikuzaszłościhisto-
rycznychwprzemyślewielujestspecjalistówodzarządzania,amałoodprzewo-
dzenia;dlategowszędziemówisięo„zarządzaniuzmianą”.
Możnadotegododać,żetechnokratyczniezorientowanimenedżerowie
iwspierającyichkonsultanci,działającywparadygmacie„zarządzaniazmianą”,
