Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji

Agnieszka Bieńkowska

Uzyskaj dostęp

ISBN/ISSN:

978-83-7493-919-5

DOI:

Wydawnictwo:

Politechnika Wrocławska

Rok wydania:

2015

Liczba stron:

530

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Bibliografia:

Bieńkowska, Agnieszka. Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji. Red. . : Politechnika Wrocławska, 2015, 530 s. ISBN 978-83-7493-919-5

Bibliografia refWorks:

RT Book, Whole

SR Electronic(1)

A1 Bieńkowska, A.

T1 Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji

PB Politechnika Wrocławska

YR 2015

SN 978-83-7493-919-5

Bibliografia BibTex:

@Book{ 166685, author = "Bieńkowska, Agnieszka", editor = "", title = "Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji", publisher = "Politechnika Wrocławska", year = "2015", address = "", isbn = "978-83-7493-919-5" }

Bibliografia endNote:

TY - BOOK

AU - Bieńkowska, Agnieszka

ED -

TI - Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji

PB - Politechnika Wrocławska

CY -

PY - 2015

SN - 978-83-7493-919-5

ER -

Netografia (standard APA):

Bieńkowska, Agnieszka. Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji [baza danych online] : Politechnika Wrocławska, 2015 [dostęp: 04 07 2024]. Dostęp w Ibuk Libra: https://libra.ibuk.pl/reader/analiza-rozwiazan-i-wzorce-controllingu-w-organizacji-agnieszka-bienkowska-166685.

zarządzanie, controlling

Kształtowanie rozwiązań funkcjonalnych, organizacyjnych i instrumentalnych controllingu stanowi wciąż ważne i aktualne, chociaż złożone zagadnienie dotyczące współczesnych organizacji, zwłaszcza tych, które są zainteresowane implementacją bądź dos...

Więcej

ISBN/ISSN:

978-83-7493-919-5

DOI:

Wydawnictwo:

Politechnika Wrocławska

Rok wydania:

2015

Liczba stron:

530

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Wstęp7
1. Teoretyczne podstawy controllingu17
1.1. Geneza i rozwój controllingu17
1.1.1. Początki controllingu na świecie (lata 1778–1976)18
1.1.2. Powstanie controllingu w Polsce (lata 1989–1994)19
1.1.3. Wzrastające zainteresowanie controllingiem w polskiej nauce i praktyce (lata 1995–2005)21
1.1.4. Początek XXI wieku – dynamiczny rozwój controllingu w Polsce (od 2006)23
1.2. Pojęcie i istota controllingu25
1.3. Cechy controllingu, porównanie controllingu z innymi metodami i koncepcjami zarządzania38
1.4. Rodzaje controllingu49
1.5. Zarządzanie controllingowe57
2. Implementacja controllingu w organizacji61
2.1. Cele stosowania controllingu61
2.2. Czynniki sytuacyjne wpływające na stosowanie controllingu68
2.2.1. Wielkość organizacji a stosowanie controllingu70
2.2.2. Dynamika otoczenia organizacji a stosowanie controllingu73
2.2.3. Inne czynniki wpływające na stosowanie controllingu75
2.2.4. Pierwotne warunki wstępne implementacji controllingu jako uwarunkowanie jego stosowania79
2.3. Kształtowanie rozwiązań controllingu – uniwersalizm vs. różnorodność81
2.4. Czynniki wpływające na kształt rozwiązań controllingu89
2.4.1. Czynniki „controllingotwórcze” – uwagi wstępne90
2.4.2. Staż controllingu a kształt rozwiązań controllingu w organizacji98
3. Rozwiązania controllingu w organizacji107
3.1. Rozwiązania funkcjonalne controllingu107
3.1.1. Istota rozwiązań funkcjonalnych controllingu107
3.1.2. Funkcje controllingu108
3.1.3. Obszary odniesienia controllingu117
3.1.4. Zadania controllingu122
3.1.5. Czynniki sytuacyjne a rozwiązania funkcjonalne controllingu127
3.2. Rozwiązania organizacyjne controllingu139
3.2.1. Istota rozwiązań organizacyjnych controllingu139
3.2.2. Controllerzy jako realizatorzy idei controllingu140
3.2.3. Ośrodki odpowiedzialności w controllingu149
3.2.4. Czynniki sytuacyjne a rozwiązania organizacyjne controllingu160
3.3. Rozwiązania instrumentalne controllingu176
3.3.1. Istota rozwiązań instrumentalnych controllingu176
3.3.2. Wstępna dyskusja na temat różnorodności skrzynki narzędziowej controllingu177
3.3.3. Klasyczne narzędzia controllingu180
3.3.4. Informatyzacja w controllingu188
3.3.5. Czynniki sytuacyjne a rozwiązania instrumentalne controllingu190
4. Przegląd koncepcji controllingu197
4.1. Istota koncepcji controllingu197
4.2. Controlling jako poszerzona rachunkowość finansowa199
4.3. Controlling jako informacyjne wspomaganie zarządzania201
4.4. Controlling jako koordynacja zarządzania203
4.5. Controlling jako szczególna forma zarządzania205
4.6. Porównanie koncepcji controllingu208
4.7. Czynniki sytuacyjne a koncepcje controllingu211
5. Jakość rozwiązań controllingu215
5.1. Istota jakości rozwiązań controllingu215
5.2. Jakość i efektywność controllingu a jakość rozwiązań controllingu220
5.3. Jakość zarządzania organizacją i efektywność funkcjonowania organizacji a jakość rozwiązań controllingu232
5.4. Ocena jakości rozwiązań controllingu242
5.5. Rozwiązania wzorcowe controllingu249
6. Metodyka i obszar badania empirycznego257
6.1. Cele i plan badania empirycznego257
6.2. Kwestionariusz badawczy259
6.3. Zmienne podlegające badaniu260
6.4. Procedura badawcza261
6.5. Charakterystyka badanych organizacji262
7. Analiza czynników sytuacyjnych stosowania controllingu w badanych organizacjach265
7.1. Stosowanie controllingu a czynniki sytuacyjne266
7.2. Waga czynników sytuacyjnych wpływających na stosowanie controllingu271
7.3. Wnioski z ETAPU 1273
8. Analiza rozwiązań controllingu w badanych organizacjach275
8.1. Rozwiązania funkcjonalne – cele controllingu276
8.2. Rozwiązania funkcjonalne – zadania controllingu280
8.3. Rozwiązania funkcjonalne – obszary organizacji objęte controllingiem284
8.4. Rozwiązania organizacyjne – sposób włączania controllerów w strukturę organizacyjną288
8.5. Rozwiązania organizacyjne – liczba osób realizujących zadania controllingu294
8.6. Rozwiązania organizacyjne – role controllera296
8.7. Rozwiązania organizacyjne – uprawnienia decyzyjne controllera298
8.8. Rozwiązania organizacyjne – rodzaj ośrodków odpowiedzialności300
8.9. Rozwiązania organizacyjne – liczba i wielkość ośrodków odpowiedzialności305
8.10. Rozwiązania instrumentalne – zakres i liczba narzędzi controllingu307
8.11. Koncepcje controllingu312
8.12. Wnioski z ETAPU 2317
9. Ocena wpływu implementacji controllingu i jakości jego rozwiązań na funkcjonowanie badanych organizacji321
9.1. Ocena parametrów funkcjonowania organizacji w kontekście wdrożenia controllingu321
9.2. Ocena wpływu jakości rozwiązań controllingu na parametry funkcjonowania organizacji328
9.3. Ocena zasadności stosowania controllingu w badanych organizacjach340
9.4. Wnioski z ETAPÓW 3–5347
10. Ocena poprawności rozwiązań controllingu, wyznaczanie wzorców rozwiązań controllingu351
10.1. Rozwiązania funkcjonalne – zadania controllingu352
10.2. Rozwiązania funkcjonalne – obszary organizacji objęte controllingiem357
10.3. Rozwiązania organizacyjne – sposób włączania controllerów w strukturę organizacyjną363
10.4. Rozwiązania organizacyjne – liczba osób realizujących zadania controllingu371
10.5. Rozwiązania organizacyjne – role controllera372
10.6. Rozwiązania organizacyjne – uprawnienia decyzyjne controllerów374
10.7. Rozwiązania organizacyjne – rodzaj ośrodków odpowiedzialności379
10.8. Rozwiązania organizacyjne – liczba i wielkość ośrodków odpowiedzialności391
10.9. Rozwiązania instrumentalne – zakres i liczba narzędzi controllingu394
10.10. Koncepcje controllingu403
10.11. Wnioski z ETAPU 6405
11. Podsumowanie badania empirycznego dotyczącego stosowania controllingu i kształtu jego rozwiązań409
Zakończenie431
Bibliografia437
Załączniki459

Teoretycznepodstawycontrollingu

Benchmarking

BusinessProcessReengineering(BPR)

CustomerRelationshipManagement(CRM)

źródłeminformacjiwewnętrznychorazinformacjiokonkurencjiipodczasimplementacji

controllinguwspieradobórwłaściwychrozwiązaństosowanychwramachtejkoncepcji.Jako

metodasystematycznegodążeniadodoskonałościumożliwiapotwierdzenielubpodważenie

zasadnościdziałańkorygującychi/lubzapobiegawczychproponowanychwramachcontrollin-

gowegosterowania.

czymcontrollingnależyuznaćzanadrzędnywzględembenchmarkingu

goskutecznąimplementacjęjestdokonaniezmianworganizacjistosowniedopotrzeb

iwymagańomawianejmetodywspomaganiazarządzaniazeszczególnymuwzględnieniem

zidentyfikowanychworganizacjinwąskichgardeł”[Vollmuth,2000].Wtymkontekście

BPRjakometodęzarządzaniamożnauznaćzaistotnenarzędziewprocesieimplementacji

controllingu.Zdrugiejzaśstrony,wprzypadkuBPRłagodnego[Hopej,Kamiński,2011],

controllingmożesłużyćjakonarzędziedostarczająceinformacjidooptymalizacjiprocesów

(podwzględemichefektywności).JakzauważaJ.Czerny[2008],informacjepłynące

zsystemurachunkowościmogąbyćwykorzystywanewprocesachrestrukturyzacji.Obie

metodykoncentrująsięwięcnaobszarzezmianiciągłegodoskonalenia.Różnicamiędzymetodami

polegam.in.natym,żeBPR(zawyjątkiemodmianyłagodnegoBPR)jest,wgM.Hammera

iJ.Champy’ego[1996],fundamentalnymprzemyśleniemodnowairadykalnymprzeprojektowa-

niemprocesówworganizacjiprowadzącymdoprzełomowejpoprawyosiąganychwyników,

natomiastukierunkowanynaprzyszłośćcontrollingpolega,wprocesiesterowania,naanali-

zieodchyleńiumożliwiawypracowaniebieżącychdecyzjikorygującychi/lubzapobiegaw-

czychmającychspowodowaćworganizacjiosiągnięcieworganizacjiuprzedniozaplanowa-

nychcelów.

rającymi

wak,2011].Controllingnatomiastzorientowanyjestprzedewszystkimnapodnoszeniu

efektywnościiczęstowpraktycezarzucamusięsłabąkoncentracjęnakliencie[Weber,

Deyhle,Horvath,1997].Niemniejjednakwteoriiorientacjanarynekiklientawymieniana

jestcorazczęściejjakojedenzwyróżnikówcontrollingu[Vollmuth,2000].Napozórróżne

metodywgruncierzeczyprowadządotegosamegocelu:osiągnięciaprzezorganizację

przewagikonkurencyjnej.Spójnośćcelówpowoduje,żemetodytemogąsięuzupełniać.

Zperspektywyorganizacjizastosowanieobumetodmożepomócwpołączeniuorientacji

prorynkowejiproefektywnościowej.J.Lichtarski[1999]uważa,żenmarketingowejorienta-

cjinaklientamożetowarzyszyćcontrollingowaorientacjanawynikfinansowy,jeślinawet

wbardziejszczegółowookreślanejstrukturzecelówidziałańmogąpojawićsięobszary

konfliktowe”.Autordodajerównież,żemarketingowejorientacjinaklientapowinnatowa-

rzyszyćcontrollingowaorientacjanawynikfinansowy.

sukcesuorganizacji,natomiastideacontrollinguodnosisiędoracjonalizacjidecyzji

idziałańwykonawczychwcałymobszarzedziałalnościgospodarczejorganizacjiwcelu

osiągnięciamożliwiekorzystnegowynikufinansowego[Lichtarski,1999].Wtymkontek-

ście-jakdotąd-trudnojestjednakowyraźnezwiązkimiędzycontrollingiem

aCRM

Możnazatemprzyjąć,żebenchmarkingstanowiinstrumentcontrollingu(jedenzwielu).Jest

Wtymkontekściebenchmarkingicontrollingsąmetodamikomplementarnymi,przy

Jednymzzałożeńdotyczącychwdrażaniacontrollinguworganizacjiwarunkującychje-

Wtymkontekściemożnauznać,żeBPRicontrollingsąmetodamiwzajemniesięwspie-

CRMtometodasłużącaświadomemuzarządzaniurelacjamizklientami[Ciurla,No-

IstotąCRMjestkoncentracjanasatysfakcjinabywcyjakonapodstawowymźródle

Brak wyników

Analiza rozwiązań i wzorce controllingu w organizacji

Treść książki

Znajdź bibliotekę blisko siebie, i uzyskaj dostęp do ebooka w systemie IBUK Libra