Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.1.Pojęcieifunkcjecontrollingu
Tabela1.6.Ewolucjarozwojusystemucontrollinguwfirmie
23
Kryterium
Horyzont
czasowy
Cel
Stosowane
narzędzia
Charakter
organizacji
Początkowafaza
rozwojucontrollingu
Pozyskiwanieprostych
informacjipomocnych
wpodejmowaniubie-
żącychdecyzji;cele
controllingu
skonkretyzowaneiujęte
wformiepisemnej;nie
sąrównieżprowadzone
regularneanalizyprzed-
siębiorstwaiotoczenia
wceluokreśleniawła-
snejpozycjikonkuren-
cyjnej
Prosteiniesformalizowa-
nenarzędziarachunko-
weobejmująceanalizy,
zestawieniakosztów
isystemywskaźników
ekonomicznych;wdra-
żanyjestrównieżsys-
teminformatycznydla
zadańobrachunkowych
izarządczych
Funkcjonalny;wtejfazie
niekorzystasięzdoradz-
twazewnętrznegoinie
wyodrębniastanowiska
kontrolera(jegofunkcje
przejmujewyznaczony
pracownik,najczęściej
działuksięgowości)
Orientacjanakoszty
1
nie
są
1rokodmomentu
wdrożeniacontrollingu
Wspomaganieinforma-
cyjnefunkcjiopera-
cyjnychorazkontrola
podstawowychwiel-
kościekonomicznych
przedsiębiorstwa(przy-
chodów,kosztów,ren-
towności,płynności
finansowej);celecontrol-
lingusąskonkretyzowa-
ne,aleniezawszeujęte
wformiepisemnej;nie
sąrównieżprowadzone
regularneanalizyprzed-
siębiorstwaiotoczenia
wceluokreśleniawłasnej
pozycjikonkurencyjnej;
występujejednakzinsty-
tucjonalizowaneplanowa-
nieoperacyjne
Tradycyjnyrachunek
kosztów,rozwiniętabaza
informacyjno-narzędzio-
wa;rozwójsystemuope-
ratywnegoplanowania
ibudżetowania
Funkcjonalny(zadania
controllingusąrozpro-
szonemiędzyistnieją-
cejużstanowiska)lub
instytucjonalny(zadania
controllingukoncentru-
jąsięwwyodrębnionej
komórce);wtejfazie
korzystasięzdoradz-
twazewnętrznego;par-
tycypacjakierownictwa
wokreślaniucelówipla-
nowaniu
Orientacjanakoszty
ibudżetowanie
Etapyrozwojucontrollingu
2
2–3lataodmomentu
wdrożeniacontrollingu
Zapewnieniebieżącej
rentowności,płynności
iefektywności;celecon-
trollingusąskonkrety-
zowaneiujętewformie
pisemnej;prowadzone
sąregularneanalizy
przedsiębiorstwaioto-
czeniawceluokreślenia
własnejpozycjikon-
kurencyjnej;występuje
równieżzinstytucjonali-
zowaneplanowanieope-
racyjne
Szerokizestawnarzędzi
zzakresurachunko-
wości,finansów,marke-
tingu,logistyki,organizacji
izarządzania
Instytucjonalny(zadania
controllingukoncentru-
jąsięwwyodrębnionej
komórce);wtejfazie
korzystasięzdoradztwa
zewnętrznegoorazwpro-
wadzadecentralizację
zarządzaniaiwyodrębnia
ośrodkiodpowiedzial-
ności;partycypacjakie-
rownictwawokreślaniu
celówiplanowaniu,mo-
tywowaniepracowników
doaktywnejwspółpra-
cyprzyrozwiązywaniu
problemów
Orientacjanarynek
iklienta
3
4–5latodmomentu
wdrożeniacontrollingu
Zabezpieczeniedługo-
okresowejegzystencji
irozwojuprzedsiębior-
stwaorazniezbędnych
potencjałówdoosiągania
sukcesu;celecontrollin-
gusąskonkretyzowane
iujętewformiepisemnej;
prowadzonesąregularne
analizyprzedsiębiorstwa
iotoczeniawceluokre-
śleniawłasnejpozycji
konkurencyjnej;występu-
jerównieżzinstytucjo-
nalizowaneplanowanie
operacyjne,taktyczne
istrategiczne
Szerokizestawnarzędzi
zzakresurachunkowości
zarządczej,finansów,
marketingu,logistyki,
informatykiizarządzania
strategicznego
Instytucjonalny(zadania
controllingukoncentrują
sięwwyodrębnionych
komórkach);tworzony
jestzespółkontrolerów
odpowiedzialnych
nadzórpracywra-
machośrodkówodpo-
wiedzialności;aktywne
uczestnictwokierowni-
kówwyodrębnionychjed-
nostekorganizacyjnych
wokreślaniucelówiopra-
cowywaniubudżetów,
motywowaniepracowni-
kówdoaktywnejwspół-
pracyprzyrozwiązywaniu
problemów
Orientacjana
strategię
4
za
