Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Rozdział1:Czymjestszacowanie?
Błąd
oszacowania
+150%
−150%
0%
1
2
PoziomCMM
użytedowszystkich
oszacowańprojektu
Danehistoryczne
3
4
5
Rysunek1-7PoprawaoszacowańwfirmieBoeing.Takjakwprzypadkuprojektów
U.S.AirForce,przewidywalnośćrezultatówprojektówuległadrastycznej
poprawiepozastosowaniuwyższychpoziomówmodeluCMM.
11
Ostatnipodobnyprzykład,pokazanynarysunku1-8,dotyczypoprawyoszacowańwfirmie
Schlumberger.
(wtygodniach)
przekroczenie
Przeciętne
−5
35
30
25
20
15
10
5
0
(4)
1
(0)
2
(3)
3
(3)
4
(4)
5
(2)
6
(3)
7
Początkowyokrespółroczny
(liczbaprojektów)
Rysunek1-8FirmaSchlumbergerpoprawiładokładnośćswoichoszacowańzamieniającprzeciętne
przekroczenieterminówo35tygodninaprzeciętneskrócenieo1tydzień.
Firmabędącajednymzmoichklientówdostarcza97%swoichprojektównaczasiwramach
ustalonegobudżetu.Innafirma,Telcordia,twierdzi,żedostarcza98%swoichprojektów
naczasiwramachustalonegobudżetu(Pitterman2000).Podobnewynikipublikujerównież
wieleinnychfirm(PutnamandMyers2003).Organizacjetewykonujądobreoszacowania
zarównowedługdefinicjiJonesa,jakiConte’a,Dunsmore’aiShena.Wobutychdefinicjach
brakujejednakpewnegoistotnegoelementu–chodzioto,żedoosiągnięciarezultatów
