Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
24
Wiedzaomotywacji,systemymotywacyjneipodstawoweteoriemotywacji
jakoskutkiubocznesamegotaśmowegoprocesuprodukcyjnego,anieefektmoty-
wacyjnegosterowaniajedyniezapomocąwysokiejstawkigodzinowej.
AnalizującrozwiązaniazastosowanewfirmieA.Bliklezpunktuwidzeniamoty-
wowaniapracownikówwsystemietaylorowskim,możnadostrzec,żesystemmotywa-
cyjnywcukierniachdalekijestodmotywowaniajedyniezapomocązapłatyzawyko-
nywaniedobrzezorganizowanejpracy.PłacawfirmieA.Bliklepozostajewgórnym
kwartylupłaczapracęodanymcharakterzenarynkupracyiniewidaćpomysłuna
radykalneprzepłacaniepracowników,którestosowałFord,abyzebraćzrynkupracy
najlepszychpracowników.Aniwczęściusługowej,aniprodukcyjnejfirmyA.Blikle
niestosujesiępełnegosprocedurowaniaprocesówprodukcyjnychwpostaciokreśla-
niaruchówciaławykonywanychprzypracy.Wyrastająceztradycyjnegorzemiosła
sposobywypiekuzostałyjużskodyfikowane,alewpełnimechaniczneichstosowanie
jestniecelowezuwaginaróżnicemiędzyindywidualnymiproduktami(mąkąlub
innymiskładnikamiwypieków)powodującekoniecznośćświadomegodecydowania
przezkompetentnychpracownikówokolejnychkrokachprodukcyjnych.Choćwięc
procesyprodukcyjnesąskodyfikowane,toregułypostępowaniawymagająpodejmo-
waniadecyzjiopartychnawiedzyidoświadczeniu,gdyżkolejneetapydziałaniasą
określoneprzezceledoosiągnięcia,anieprzezprecyzyjnezachowania.Ponadto,
wtrosceostandardusług,wdrożonosystemyzarządzaniajakościąistałegodoskona-
lenia,awszczególnościgrupyciągłejpoprawy,czylizespołypracowniczepracujące
nadeliminacjąproblemóworazdoskonaleniemprocedur.
Taki,dośćszeroki,obszarwpływunaorganizację,jakikażdypracownikposiada
dziękisystemomkonsultacyjnym,oznaczawykorzystywaniedorobkudrugiegoetapu
wrozwojumyśleniaomotywowaniupracownikówwfirmach.Nurtten,zwanynur-
temstosunkówspołecznych,zapoczątkowałyeksperymentyEltonaMayo,przepro-
wadzonewlatach1924–1933wfabryceWesternElectricwHawthorne.Ichźródłem
byłaobserwacja,żezespołypracowniczemogąopieraćsięoddziaływaniumotywa-
cyjnemuzapomocązmianystawekwynagradzania:mimowzrostuwynagrodzenia
zasztukęzespołyteniezwiększałyliczbywyprodukowanychsztuk,choćbyłotomoż-
liwe.Zauważono,żedziałaniempracownikówsterowałyraczejnormyspołeczne
obowiązującewdanejgrupieniżzewnętrznenagrody.Słynneeksperymenty,pole-
gającenazmianachwoświetleniustanowiskprodukcyjnychwtejfabryce,dowiodły,
żejużsamozainteresowaniebadaczymiałowpływnawydajność.Tozainteresowa-
nieuznanozaoddziaływanienapoczuciewyróżnieniaidlategowtympodejściu
domotywowaniapracownikówpostulowanotraktowanieichprzezzarządzających
wspecyficznysposób:okazującdbałośćokomfortichpracy,tworzącimprzestrzeń
zapewniającąpewnąautonomicznośćisamodzielność,okazujączainteresowanie
tym,comyślą,orazoddziałującnanieformalnenormygrupowe,rządząceżyciem
społecznymorganizacji.
ZtejperspektywyrozwiązaniaorganizacyjnezastosowanewfirmieA.Blikle1są
zgodnezzaleceniamipłynącymiztegoetapurozwojumyśleniaozarządzaniumoty-
1SystemyzarządzaniaobowiązującewfirmieA.Blikleomawiamnapodstawiedoświadczenia
konsultantówwspółpracującychztąfirmąorazwykładówpublicznychprof.A.J.Blikle(patrzteż:
Blikle2003).
