Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.3.Implementacjazmian
•Obecnerozwiązaniajużnieprzynosząspodziewanychefektów
•Jeżelinienauczymysięczegośnowego,doznamyporażki
•Bezpiecznewarunkidoeksperymentowania
•Perspektywyumożliwiająceszkolenieipraktykowanie
•Wsparcieizachęta
•Wprowadzeniemechanizmówwspierających
•Wynagrodzenie
•Ocenaefektywności
•Szkolenie
Rozmrożenie
Zamrożenie
Zmiana
29
Rysunek1010Modelzmianyorganizacyjnej
Źródło:napodstawiepracy:Clarke[1997,s.105].
L.Clarke[Clarke,1997,s.107],opierającsięnaanalizachprzeprowadzonych
przezbadaczyamerykańskich,przytaczaprocesrealizacjizmian,któryobejmuje
następująceetapy:
1)szok;
2)defensywnewycofaniesię;
3)akceptacja;
4)adaptacja.
Dopieropotychetapachmożenastąpićprawdziwazmiana.Jeślijednakpra-
cownicyniezaakceptujązmiany,nienastąpirównieżjejwprowadzenie.Stądtak
dużeznaczenieodgrywaumiejętnezarządzaniejejprzebiegiemPrzykłademzmian
obejmującychwymienioneetapysąprzekształceniawłasnościoweprzedsiębiorstw
iichrestrukturyzacja.
Pracownicyobawiająsięzmian,ponieważnajczęściejzmianajestpostrzegana
jakoproces,któryodbywasięnieznimi,leczpozanimi.WopiniiL.ClarkenWim
większymstopniuzmiananarzuconajestzzewnątrz,tymwiększybędziewobecniej
opóritymteżbardziejpostrzeganabędzieonajakozagrażająca,anieekscytująca”
[Clarke,1997,s.109].Ztychpowodównajważniejsząsprawąjestjaknajwcześniej-
szezaangażowaniepracownikówwproceszmianistworzenieimmożliwościkon-
sultowaniategoprocesuorazaktywnegownimuczestnictwa,byzmianyteniebyły
zmianamikierownictwa,leczrównieżzmianamipracowników.Kierownictwoczęsto
