Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
ułatwiawykrywanieodchyleńodustalonychcelów,adziękizasadomtole-
rancjinawielkośćodchyleńzbliżasiędozarządzaniaprzezwyjątki.Wynika
ztego,żecontrollingjestpokrewnywielurodzajomzarządzania,alejed-
nocześnie,nieidentyfikującsięzżadnymznich,wykorzystujeichpo-
szczególneelementywcelukoordynacjidziałańwprzedsiębiorstwie.
Niewątpliwiecontrollingposiadainformację,aleniewładzęformalną,
dlategonp.proponowaneprzezniegometodydziałaniamogąspotkaćsięze
sprzeciweminiezostaćwdrożone.ModelstworzonyprzezF.Wittego
22
ukazuje,wjakisposóbcontrollingmimobrakuwładzymożeprzeforsować
sweidee.Wmodelutymrozróżniasięczteryrodzajeaktorów:promotorów
pomysłu,popierającychcontrolleraiprzyspieszającychjegodziałaniaoraz
jegooponentów,którzymająalbowładzę,albowiedzęiumiejętności
związanezdanympomysłem,alezróżnychwzględówsąprzeciwiopóźniają
jegowdrożenie.Mamywięcdoczynieniaz(rys.3):
a)promotoremmającymwiedzę,
b)promotoremmającymwładzęformalną,
c)oponentemmającymwiedzę,
d)oponentemmającymwładzęformalną.
Rys.3.ModelpromotorówF.Wittego
Źródło:StrategischeUnternehmensfu
¨hrungundControlling,Wirtschaftsuniversita
¨tWien,Wien1998,s.32(materiałyszkoleniowe)
Przeszkodywynikającezbrakuumiejętnościlubwiedzycontrolleromija
przypomocypromotorabędącegofachowcemwdanejdziedzinie,korzystając
zjegoautorytetu,posiadanejwiedzylubumiejętności,zaśwszelkieinneprze-
szkody,wynikającenp.zniechęcidozmian,omijaprzypomocypromotora
posiadającegowładzę(zajmujeonwyższąpozycjęwhierarchii).
22
StrategischeUnternehmensfu
¨hrungundControlling,Wirtschaftsuniversita
¨tWien,Wien
1998(materiałyszkoleniowe).
19
