Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
10
Praktykazarządzaniasystemowegowdoskonaleniuorganizacji
kosztówprodukcjiilepszewykorzystanieczasupracy).Wpraktycesprowadzało
siętodopodzieleniadziałalnościnaprosteczynności,następniewyeliminowa-
niaczynnościzbędnychiwkońcuracjonalizacjisposobówwykonywaniaczyn-
nościniezbędnych.Głównąprzesłankądlazastosowaniaprocesówwówcze-
snychprzedsiębiorstwachbyłachęćzwiększeniaefektywnościprodukcjiprzez
maksymalizacjęilościwytwarzanychdóbr,obniżaniekosztówipodnoszenieja-
kości.Napoczątkulat20.XXwieku,kiedyborykanosięzproblememniskich
kwalifikacjisiłyroboczej,pomysłrozbiciacykluwytwórczegonaposzczegól-
nedziałaniaispecjalizacjępersonelutylkowichzakresiebyłbardzoatrakcyj-
ny.Taśmaprodukcyjnaczystrukturawyodrębnionawsposóbfunkcjonalnyto
elementystosowanewpraktycegospodarczejdodzisiaj(Bitkowska,2009;Ja-
sińska,2017).
Kolejny,drugietaprozwojupodejściaprocesowego,przypadającynalata
80.i90.XXwieku,miałbyćodpowiedziąnaniedoskonałościklasycznegoza-
rządzania.Dominującąkoncepcjąbyłreengineering(businessprocessreengi-
neering-BPR).PrekursoramitegonurtubyliM.HammeriJ.Champy,którzy
w1993rokuopublikowalimanifestpodtytułemReengineeringthecorpora-
tion.Amanifestoforbusinessrevolution.Pojęciereengineeringujegotwórcy
określająjakorozpoczynanieodnowa,aszerszadefinicjato:fundamentalne
przemyślenieodnowairadykalneprzeprojektowanieprocesówwfirmieprowa-
dzącedoprzełomowejpoprawywedługkrytycznychwspółczesnychmiarosią-
ganiawyników,takichjak:koszty,jakość,serwisiszybkość(HammeriCham-
py,1996,s.45-49).Reengineeringwspieranytechnologiamiinformatycznymi
byłopartynaprocesie,analiziewartości,podejściusystemowymdozarządzania
orazkoncepcjiłańcuchawartościM.E.Porterazlat80.KoncepcjaBPRpolega
nawdrożeniuradykalnej,natychmiastowejzmiany,którazrywazdotychczaso-
wymsposobemdziałaniaprzedsiębiorstwa.Reengineeringjestmetodąszybkiego
iradykalnegoprzeprojektowaniastrategicznychprocesówdodającychwartość
zpunktuwidzeniaklientaorazpowiązanychznimisystemów,procedur,atakże
strukturyorganizacyjnej,wceluoptymalizacjitokupracyiproduktywnościor-
ganizacji.MimowielusukcesówzwiązanychzzastosowaniemBPRwpraktyce
odnotowanorównieżbardzodużoporażek,aichprzyczynupatrywanowtrudno-
ścizrewolucyjnymwprowadzaniemzmiankulturyorganizacyjnej(Manganelli
iKlein,1998;Nowosielski,2009;Bitkowska,2009).Takiedziałaniezwyklewy-
wołujereakcjeobronnewśródpracownikówprzedsiębiorstwa.Ponadtoradykal-
neprzeprojektowanieprocesówczęstoprowadziłodourzeczywistnieniazasady
0,5/2/3,wmyślktórejpołowazałogipracujecoprawdazadwukrotniewiększą
pensję,alezatotrzyrazywydajniej.Opórpracownikówfirmrestrukturyzowa-
nychdrogąreengineeringuwskazujeprzedewszystkimnato,żekulturęorgani-
zacyjnąwprzedsiębiorstwiebardzotrudnozmienićwsposóbrewolucyjny,gdyż
podlegaonaznacznejinercji.Wprowadzenienowegosposobumyśleniaiprze-
