Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.1.Modelbiznesowyprzedsiębiorstwawrozwojunaukiozarządzaniu...
21
ści,anastępniekażdezkryteriównależyocenićwprzyjętejskaliiobliczyćśrednią
ważoną.WmacierzyMcKinseyamożnarównieżdokonaćwizualizacjiwielkości
rynkuiudziałuwrynkudanegoproduktu.MacierzMcKinseyaumożliwiagłębszą
ocenępozycjistrategicznejposzczególnychproduktów/StrategicznychJednostek
Biznesunarynku,codajelepsząpodstawędoopracowaniastrategiiproduktowej.
Innąmacierzą,którapojawiłasięwlatach70.ubiegłegowieku,byłamacierz
A.D.Little.Wykorzystanietejmacierzyumożliwiaocenępozycjistrategicznejpro-
duktów/StrategicznychJednostekBiznesuzewzględunadwazasadniczekryteria,
tj.pozycjękonkurencyjnąwsektorzeorazdojrzałośćsektora.Drugizwymienio-
nychwymiarówocenyjesttożsamyzfazącyklużycia,wktórejznajdujesiępro-
dukt/StrategicznaJednostkaBiznesu.Pozycjakonkurencyjnawsektorzemożebyć
natomiastoceniananapodstawieanalizywielokryterialnej,podobniejakwprzypad-
kumacierzyMcKinseya.MacierzA.D.Littleumożliwianapodstawieprzeprowa-
dzonejocenyproduktów/StrategicznychJednostekBiznesusformułowaniestrategii
ichutrzymania,likwidacjilubinwestowaniawnie.PewnąsłabościąmacierzyA.D.
Littlesątrudnościzokreśleniemfazycyklużycia,wktórejznajdujesięprodukt/
StrategicznaJednostkaBiznesu,atakżedługościcyklużycia.
OdpojawieniasięmacierzyBCGpowstałowieleinnychkoncepcjiimetodana-
lizyportfelowej,przyczymwichgenerowaniudominujądużefirmykonsultingowe.
Niezależniejednakodtegometodyanalizyportfelowejsądośćprosteimogąnie
uwzględniaćwszystkichistotnychczynników,którewpływająnapozycjękonkuren-
cyjnąproduktów/StrategicznychJednostekBiznesu.Wieleparametrówpotrzebnych
doocenytejpozycjijestprzyjmowanychwsposóbarbitralny,napodstawieosądu
osóbzarządzającychprzedsiębiorstwami.Ocenykryteriówpomocnychwokreśle-
niupozycjistrategicznejprzedsiębiorstwarównieżodznaczająsiędużympoziomem
subiektywizmu.Ponadtometodyanalizyportfelowejdająpodobnereceptynaopra-
cowaniestrategiiproduktowej,zewzględunapewnąstandaryzacjępotencjalnych
podejśćdoopracowywaniastrategii,coniekonieczniemusisięprzełożyćnapóź-
niejszeosiągnięcieprzewagikonkurencyjnejnarynkuisukcesfinansowy.
Wlatach70.XXw.zostałprzeprowadzonyprzezMarketingScienceInstitute
nadużąskalęprojektPIMS(ProfitImpactofMarketingStrategy),któregocelem
byłozbadaniewpływustrategiimarketingowejnastrukturęrynkuiwynikifinan-
soweprzedsiębiorstw[Farris,Moore2004].Wbadaniutymchodziłoouzyskanie
odpowiedzinapytanie,dlaczegoniektórestrategiemarketingoweprzekładająsięna
korzystniejszewynikifinansowe,ainnetakichrezultatównieprzynoszą.Realizacja
tegobadaniapolegałanazbudowaniuplatformydozbieraniaianalizowaniadużej
ilościdanychodprzedsiębiorstworazdanychrynkowych,któreumożliwiałyprze-
prowadzeniewieluszczegółowychanaliz.Badaniapozwoliłystwierdzićm.in.,że
istniejesilnyzwiązekpomiędzywynikamifinansowymiprzedsiębiorstwaaudzia-
łemwrynku,strukturąrynku(poziomkoncentracji),kosztamimarketingu,cenami
produktów,jakościąproduktów,zakresemintegracjipionowej,kapitałochłonnością,
uzwiązkowieniemprzedsiębiorstw,wprowadzaniemnowychproduktównarynek,
