Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
37WZORCÓWORGANIZACJIPRODUKTOWEJ
zespółzostanieprzydzielonydoksiążkiadresowej,innydokalendarza,ainnydobar-
dziejtradycyjnychfunkcjitelefonu.Sątogłówneobowiązkiprzedsiębiorstwa.Mogą
istniećrównieżgrupy,którewspólnieokreślająpraktyki,zasadyistandardykorpora-
cyjne(np.wyglądinterfejsuużytkownika),wskładktórychwchodząprzedstawiciele
każdegozespołuscrumowego.Grupytenietworząproduktu,alesłużądowymiany
informacjiipozyskiwaniastandardów,którekierująrozwojem.Najlepiejgdyczłonko-
wietychostatnichgrupnależąrównieżdogrupdeweloperskich.
Wwiększościśrodowiskpodstawowastrukturaorganizacyjnaodzwierciedla
podstawowąstrukturęinteresariuszy,którązwyklejestrynek.Ztegopowodunie
kategoryzujemyzespołówscrumowychwedługpodziałuwewnętrznychartefaktów
anizgodniezlokalizacjamidanejdomenywiedzy,aleraczejzgodniezproduktami
cząstkowymirynku,np.zfunkcjami,któreproduktspełnia.Skupianiesięnafunk-
cjachlubinnychproduktachcząstkowychrynkujestrównieżzbawiennedlareak-
tywnościrynkuiskracaczaswprowadzeniaproduktunarynekzracjitego,iżto
właśniezespółskupianasobiecałąpracędowykonania.Utrzymujerównieżkoor-
dynacjęwgranicachorganizacyjnych.Jeślipracaangażujepodzespoły,akluczowe
kompetencjenapędzająstrukturęorganizacyjną,zmianynarynkulubwcharakte-
rzeproduktucząstkowegoprawdopodobnieobejmąrównieżkoordynacjęmiędzy
wielomazespołamiluborganizacjami-skracającczasreakcjiiwydłużającczas
podejmowaniadecyzji.
Jeślijesttojedynastruktura,zapewniaonajedyniewglądwrynek,marginalizuje
wieleinnychważnychobowiązkówbiznesowych.Abydziałała,należyjąuzupełnić
ostrukturyprzekrojowe,którewspierajądrugipoziomefektywnejkomunikacji,np.
strukturyzwiązanezkluczowymikompetencjami.Takwięcwzorzectenprawieza-
wszepojawiasięrazemzwzorcem¶4Stadotrzymasięrazem.Strukturarólorgani-
zacyjnychniweluje"ściany”
,którenaturalnietworząsięmiędzyzespołami.Zaangażuj
sięwpracęnadproduktem,abypołączyćsięzinnymiorazzzarządemzapośrednic-
17
