Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
30
Teoretyczneaspektyoutsourcinguijegostosowanie
taktycznego,strategicznegoitransformacyjnego.Mimoiżprzyjmujesię,że
przedstawiająoneewolucjęideioutsourcingu,istniejąnarynkurównolegle,
cospowodowanejestspecyficznymiuwarunkowaniamiróżnychdziedzin
gospodarki.
Napoziomietaktycznym,określanymjakopoziompierwszy,outsourcing
jestpostrzeganyjakorozwiązaniebezpośrednichproblemów,którychdo-
świadczafirma(np.brakśrodkówfinansowychnainwestycjekapitałowe,nie-
adekwatnekompetencjemenedżerskieczychęćredukcjiliczebnościkadry).
Nicwięcdziwnego,żetentypoutsourcingunajczęściejtowarzyszywielko-
formatowejrestrukturyzacjifirmy.Tenrodzajpartnerstwakoncentrujesię
głównienastworzeniuwłaściwegokontraktuiegzekwowaniugo.Współpraca
zorganizacjązewnętrznąprzyjmujenajczęściejformękrótkotrwałegozlece-
niaisprowadzasiędouzyskanialepszejusługiprzyjednoczesnejmniejszej
ilościkapitałuiczasumenedżerów55.Takiepodejściezaklasyfikowaćmożna
jakotypowedlapierwszejgeneracjirozwojuoutsourcingu.
Okazujesię,żedziękioutsourcingowitaktycznemuwykonawcynietylko
niestracilikontrolinadwydzielonąusługą,alecowięcej-zwiększyłasięich
kontrolawzględemcałegoobszaruodpowiedzialności.Stądteżwięcejuwagi
moglipoświęcićaspektomstrategicznymiwefekcienarodziłsięnowyrodzaj
outsourcingu-partnerstwostrategiczne,wktórymkluczowymaspektem
stałasięlepszajakośćwydzielanejusługi,aniejedynieniższekosztyjejreali-
zacji.Doprowadziłotodotego,żedostawęusługprzejęływyspecjalizowane
wdanymobszarzeusługpodmioty.Wprzypadkutegotypuwspółpracyko-
rzyśćpostronieodbiorcyniejestwyłącznieprostąfunkcjąredukcjikosztów
operacyjnych(jaktomiałomiejscewmodelupartnerstwataktycznego),ale
przekładasięnawyższąjakośćostatecznegoproduktu,acozatymidzie-
atrakcyjniejszywizerunekprzedsiębiorstwa.Wprzypadkutegopartnerstwa
niezbędnastajesiędługoterminowawspółpracaobupodmiotów(nazywana
przezM.ZineldinaiT.Bredenlowastrategicznymsojuszempomiędzypart-
nerami),koncentrującasięrównieżnawzajemnymuczeniusię56.Korzyścidla
partnerówwtymwypadkutoumożliwieniewykorzystaniaekonomikiskali,
55
Por.D.Brown,S.Wilson,TheBlackBookofOutsourcing:HowtoManagetheChanges,
Challenges,andOpportunities,JohnWiley,NewYork2005;M.Graf,S.M.Mudambi,The
outsourcingofIT-enabledbusinessprocesses:aconceptualmodelofthelocationdecision,
„JournalofInternationalManagement”2005,nr11,s.253-268;C.A.Garner,Offshoring
intheservicesector:economicimpactandpolicyissues,EconomicReview-FederalReserve
BankofKansasCity2004,nr89(3),s.5-37;K.Ramachandran,S.Voleti,Businessprocess
outsourcing(BPO):emergingscenarioandstrategicoptionsforITenabledservices,„Vikalpa”
2004,nr29(1),s.49-62;I.Geyskens,J.E.Steenkamp,N.Kumar,Make,buy,orally:atran-
sactioncosttheorymeta-analysis,„AcademyofManagementJournal”2006,nr49(3),
s.519-543;K.M.Gilley,A.Rasheed,Makingmore…,s.763-790;L.L.Pfannenstein,
R.J.Tsai,Offshoreoutsourcing…,s.72-80;C.Karmin,(Offshoring’cangeneratejobsinthe
U.S.,„WallStreetJournalOnline”,16.03.2004[dostęp:16.04.2006].
56
M.Zineldin,T.Bredenlow,Strategicalliances:synergiesandchallenges,„International
JournalofPhysicalDistribution&LogisticManagement”2003,nr33(5),s.449-464.
