Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
42
Rozdział1.KapitałludzkiwgospodarceprzyszłościwPolsce
ipodlegająciągłemunaciskowikonkurencyjnemuzestronyinnych,równie
(nie)wykwalifikowanychosób,gotowychpodjąćsiętychczynności.
Outsourcingjakoefektglobalizacjiiprzyczynanowejsegmentacji
rynkupracy
Klasycznymuzasadnieniemdlaoutsourcingujestkoniecznośćkoncentracjiorgani-
zacjinaswoichkompetencjachkluczowych(Hamel,Prahalad1990).Jakpodkreślato
m.in.Nogalski(CzerskaSzpitter2010,s.283),kadraprzedsiębiorstwa(rdzenia)może
skupićsięnarozwijaniukluczowejarchitekturykonkurencyjnej,podczasgdynapart-
nerzeoutsourcingu(dostawcy)leżyciężarDzabezpieczeniawłaściwegopoziomuświad-
czonychusług”(awięc–wsytuacjistałegorozwojuwiedzy–ichdoskonalenia)oraz
Dzadanieracjonalizacjiponoszonych[przezkupującego]kosztów”.Modelkoniczynki
Handy’egozakłada,żejedynieumiejętnościkoordynacjiprojektówstanowiąkluczowe
kompetencjejądrabiznesu,costanowiskrajneuproszczenie,dobrzejednakilustrujące
rozwarstwienierynkupracy.
Odmiennymodelsegmentacjirynkupracy,bazującynaszerszejbaziekompetencji
charakterystycznychdlajądrafirmy,zaproponowaliLepakiSnell(1999).Wprowadzają
onijakokryteriasegmentacjirynkupracystrategicznąwagękompetencjiorazichuni-
kalność,cowyznaczanastępująceczteryróżnestrategiewzględemdanegosegmentu
kompetencji:
•dlakompetencjiunikalnychistrategiczniekluczowych–rozwójwewnętrzny(re-
krutacjawewnętrznaiszkolenie);
•dlakompetencjiunikalnych,alestrategicznienieistotnych–alians(pozyskanie
współpracownikazzewnątrz,awięc–modeldostawcyorganizującegousługęze-
wnętrznączytowpostacipłatkakoniczynki,czypracownikówperyferyjnych);
•dlamałounikalnychistrategicznieistotnych–rekrutacjazewnętrznaprzygotowa-
nychpracowników(czyli–zperspektywyHRmodelsita,zaśwmodelukoniczynki
Handy’egopłatkakoniczynki);
•dlamałounikalnychinieistotnychstrategicznie–kontraktowanie(np.pracow-
nikówterminowych).
Jakwidać,powyższeargumentybazująnawskazaniuspecyficznychsytuacji,wktó-
rychpewnekompetencjesąuznaneprzezdecydentówzakluczowestrategicznie–sze-
rzejtenpodziałbędzieanalizowanywrozdzialeozarządzaniutalentami.
Jaknależysięspodziewać,różnorodnośćwartościstrategicznejkonkretnejgrupy
pracowniczejskutkujestosowaniemwobecniejodmiennejrealizacjipolitykiperso-
nalnej(wrazzodpowiednimdoniejarsenałemnarzędzi),cowewspółczesnymjęzyku
badańnadzarządzaniemludźmianalizujesięjakoarchitekturyHRM.Definicyjnie,
przezarchitekturęHRMrozumiesiępięciopoziomowąstrukturęorganizującąanalizy
działańpersonalnychwpowiązaniuzestrategiąorganizacji,amianowicie:zasad,po-
lityk,programów,praktykiklimatu(Arthur,Boyles2007;Lepak,Snell2002;Woź-
niak2017c).SystemHRkonkretnejorganizacjijesttraktowanyjakowielopoziomowy
konstruktzorganizowanyhierarchicznie,wktórymdeklarowanewartości,przekonania
inormyregulująceprzekonaniasterujądziałaniamipracownikówiokreślają,jakiedzia-
łanianakierowanenapracownikówzasługująnawsparcie(czylijakalokowaćzasoby),
