Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
HubertIzdebski
ExcellenceModel(EuropeanFoundationfor
Wrezultaciewpełniakceptowalnesądzisiaj
QualityManagement)iCAF(CommonAssess-
–zgóryodrzucanewramachNPM–tezy,iż
mentFramework).
„argumentyonieefektywnościsektorapublicz-
PropagatorzyNPMprzedstawialijegoidee
negoopierająsiębardziejnaprzypuszczeniach
jakouniwersalnerozwiązanieprawiewszyst-
niżnafaktach”,wobecbrakuwwielusferach
kichproblemówadministracjipublicznej,ajego
przedsiębiorczościprywatnejjakopunktuod-
celjakostworzeniepost-biurokratycznegotypu
niesieniaiwobecprzykładówbrakuefektyw-
organizacji.Kolejnyrazwdziejachmyślioad-
nościtakżewwielkichorganizacjachprywat-
ministracjipublicznejwydawałosięniektórym,
nych,atakżeże„wielokrotnieceleminstytucji
żeznalezionoonebestway,wznacznymstop-
publicznychjestświadczenieusługpowszech-
niuodmiennąoddrogiproponowanejprzez
nych,anieusługefektywnychekonomicznie”
klasyków.Wniektórychpaństwach,NPMwy-
(Meier2000,s.5).
warłsilnywpływnarzeczywistośćadmini-
Wartozaznaczyć,żepróbąnadanianiektó-
stracyjną;byłotak,pozawspomnianąWielką
rymwątkomNPMcharakteruzarazembar-
Brytanią,wStanachZjednoczonych,Nowej
dziejrealistycznegoi„ludzkiego”są,niezbyt
Zelandii,Australii,KanadzieczyNorwegii,
dotejporywyklarowane,ideeNewPublic
azatemprzedewszystkimwpaństwachan-
Leadership,wramachktórychpodkreślasięro-
glosaskich.Niemniejjednakwskaliświatowej
lęprzywództwa:danejspołeczności,politycz-
wpływtenbyłniewielki(codotyczytakróż-
nego,organizacyjnegolubindywidualnego.Nie
nychpaństwjakFrancja,NiemcyczyJaponia)
powinnoulegaćwątpliwości,żerolaczynnika
bądźprawieżaden(codotyczyzwłaszcza
ludzkiegojestzawszeistotna,awszelkiemode-
TrzeciegoŚwiata).Jesttojedenzlicznychdo-
ledziałaniaadministracjiniemogąabstrahować
wodównasilnekulturoweuwarunkowaniere-
odkwestiiinicjatywyiprostegozaangażowania
alniefunkcjonującychmodeliistylówadmini-
–ztymjednak,że„czynnikludzki”niejestby-
stracji,jakiwogólesystemówprawa(Izdebski
najmniejpomijanytakżewtymstylumyślenia
2005,Izdebski2004).
ozarządzaniupublicznym,jakiwprostwynikł
PrzedstawiającNPM,trzebaobecnieuży-
zkrytykiNPM.
waćczasuprzeszłego–mimoże,jakbyłaotym
mowa,wielejegoelementów,takichjakzwraca-
nieuwaginaaspektyfinansowe,kwantyfikację
6.Publicgovernance
wsferzezadańiefektówichwykonywania,out-
ZwyczerpaniematrakcyjnościNPMwią-
sourcingczyzarządzaniejakościąwadministra-
żesiębowiemkształtowanie–wciążniezakoń-
cjipublicznej,zachowujeswojąaktualność.Od
czone–nowegopodejściadoadministracjipu-
połowylatdziewięćdziesiątych,wrazzpewnym
blicznej,mianowiciepublicgovernance.Podejście
rozczarowaniemdoideologiiliberalnejwwy-
to,cozostałojużzasygnalizowane,mazapunkt
daniuMargaretTatcheriRonaldaReagana,
odniesieniaspołeczeństwoobywatelskie–ro-
zaczętocorazbardziejdostrzegać,zjednejstro-
zumianewjegoramach,takżewświecieanglo-
ny,złożonośćzjawiskawspółczesnychwiel-
saskim,wsposóbodpowiadającybardziejmyśli
kichorganizacji,wtymadministracjipublicz-
HeglaniżJohnaLocke’a(Izdebski2000;2007,
nej,wykluczającegomożliwośćodkryciaone
s.57inast.).
bestway,azdrugiejstronyspecyfikęadmini-
Przykładowo,wedlepodręcznikowegouję-
stracjipublicznejwstosunkudosektorównie-
ciazzakresunaukpolitycznych,„społeczeństwo
publicznych.Niebezznaczeniajestteżwpływ
obywatelskieskładasięzgrup,któresytuująsię
postmodernizmu,programowowykluczające-
«ponad»sferąwłaściwądlarodziny,lecz«poni-
gomożliwośćprostejidentyfikacjiproblemów
żej»sferywłaściwejwładzypublicznej.Termin
iznalezieniaichprostychrozwiązań.
obejmujespołeczneorganizacje,takiejakfirmy,
14
