Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
44
CzęśćI.Podstawyzarządzaniastrategicznego
Podstawowądecyzjąstrategicznąfirmyjestdylemat:dywersyfikowaćsięczynie,
ajeżelidecyzjabrzmitak,towjakiedziedzinywchodzićiwjakimtempie53.Decyzja:
dywersyfikowaćsięczyteżbazowaćnastrategiiekspansjijestzdeterminowanawynikami
analizyperspektywwzrostufirmywramachjejdotychczasowejstrukturyprodukt–rynek.
Standardowametodaocenyperspektywwzrostufirmytodługoterminoweprognozy
sprzedaży.Prognozytakiepowinnybyćsporządzanezuwzględnieniemogólnychtren-
dówwgospodarce,czynnikówpolitycznychimiędzynarodowych,specyficznychcech
przemysłu,wktórymdziałafirma,ocenkonkurentóworaztendencjikosztówprodukcji.
Jeżelistwierdzimy,żestrategieekspansjiwdotychczasowejdziedziniedająmałoobie-
cująceperspektywywzrostu,naprzykładniższetempowzrostuwporównaniuztempem
wzrostucałegoprzemysłuigospodarkinarodowej,stagnacjęlubspadeksprzedaży,to
jesttoprzesłankadywersyfikacji.Innąprzesłankądywersyfikacjijestwysokistopień
niepewnościotoczeniafirmy.WdalszychpracachAnsoffprzedstawiłrozbudowaną
koncepcjęanalizybędącejpodstawądecyzjiodywersyfikacji54.Decyzjatakajestpo-
dejmowananapodstawiewewnętrznejizewnętrznejoceny.Ocenawewnętrzna,obok
prognozwyników,poleganaidentyfikacjisłabychimocnychstronfirmy,atakżenaoce-
niepotencjalnychmożliwościprzemysłu,wktórymdziałafirma.Mocneisłabestrony
firmynatleinnychfirmsąidentyfikowaneprzezkonfrontacjęprofiluumiejętnościfirmy
(competenceprofile)zprofilamikonkurencji(competetiveprofiles).
Profilumiejętnościokreślasię,oceniającsprzęt,kwalifikacje,organizacjęorazpo-
ziomzarządzaniawposzczególnychsferachfunkcjonalnychfirmy.Profilekonkurencji
stanowiąwzorceumiejętnościnajlepszychfirmwdanymprzemyśle55.Ocenapoten-
cjalnychmożliwościprzemysłuprowadzonawkontekściecyklurozwojuprzemysłu,
wktórymdziałafirma,poleganaokreśleniujegokierunkówrozwojowych,zyskownoś-
ci,trendówpopytu,udziałówwrynku,konkurencji,kosztówwejściaiwyjścia,trendów
wtechnologii.Zestawiającmocneisłabestronyfirmyzpotencjalnymimożliwościami
przemysłu,określasięskorygowanąprognozęwzrostufirmy,codajepodstawędo
określenialukidywersyfikacji56.
Analizazewnętrznamanaceluocenęróżnychmożliwościwyjściapozaobecny
przemysł,wktórymdziałafirmaipozwalanapodjęcieostatecznejdecyzjiodywer-
syfikacji.Analizazewnętrznapoleganaocenieposzczególnychprzemysłów,kandyda-
tówdorozszerzaniadziałalnościfirmyzpunktuwidzeniakryteriówekonomicznych
(kierunkirozwoju,dynamikapopytu,zyskowność),możliwościkonkurencji(koszty
wejściaimasakrytycznawejścia)orazefektówsynergicznych.Stosująctekryteriaoraz
biorącpoduwagęzasobyfirmy,ustalasięwstępnąlistęprzemysłów,naktórefirma
możerozszerzyćswojądziałalność.Potencjalneefektysynergicznemiędzydotychcza-
sowąinowymidziałalnościamifirmydeterminująmożliwośćpowodzeniawejściado
nowychprzemysłów.Profilekonkurencjidlakażdegopotencjalnegoprzemysłu(opisu-
53H.I.Ansoff,CorporateStrategy,s.6.
54H.I.Ansoff,StrategiesforDiversification.
55H.I.Ansoff,CorporateStrategy,s.98,99.
56Ibidem,s.145,146.
