Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

Adam Hamrol

Uzyskaj dostęp

Zakup książkę

ISBN/ISSN:

978-83-01-20231-6

DOI:

Wydawnictwo:

Wydawnictwo Naukowe PWN

Rok wydania:

2018

Liczba stron:

504

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Bibliografia:

Hamrol, Adam. Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne. Red. . Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2018, 504 s. ISBN 978-83-01-20231-6

Bibliografia refWorks:

RT Book, Whole

SR Electronic(1)

A1 Hamrol, A.

T1 Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

PB Wydawnictwo Naukowe PWN

PP Warszawa

YR 2018

SN 978-83-01-20231-6

Bibliografia BibTex:

@Book{ 199568, author = "Hamrol, Adam", editor = "", title = "Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne", publisher = "Wydawnictwo Naukowe PWN", year = "2018", address = "Warszawa", isbn = "978-83-01-20231-6" }

Bibliografia endNote:

TY - BOOK

AU - Hamrol, Adam

ED -

TI - Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

PB - Wydawnictwo Naukowe PWN

CY - Warszawa

PY - 2018

SN - 978-83-01-20231-6

ER -

Netografia (standard APA):

Hamrol, Adam. Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne [baza danych online] Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2018 [dostęp: 05 09 2024]. Dostęp w Ibuk Libra: https://libra.ibuk.pl/reader/strategie-i-praktyki-sprawnego-dzialania-lean-six-sigma-i-inne-adam-hamrol-199568.

strategie, lean, Six Sigma

Książka prezentuje metody zarządzania jakością produkcji od praktycznej, biznesowej strony. Jej celem jest wskazanie właściwych narzędzi, które umożliwiają stworzenie dobrego produktu w najbardziej efektywny sposób. Aby ten cel osiągnąć, należy po...

Więcej

ISBN/ISSN:

978-83-01-20231-6

DOI:

Wydawnictwo:

Wydawnictwo Naukowe PWN

Rok wydania:

2018

Liczba stron:

504

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Od Autora14
Zakres i układ książki22
CZĘŚĆ I28
Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania28
1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań30
ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów30
Aspekty sprawności30
Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu33
W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu34
1.2. Mierniki sprawności działań i procesów37
Kilka uwag ogólnych37
Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności37
Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych39
Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych40
Uniwersalne mierniki skuteczności43
Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami43
Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces44
Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu48
„Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości?53
Jaki miernik skuteczności wybrać?56
Uniwersalne mierniki efektywności57
Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia?58
Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy?58
Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość?60
Mierniki finansowe i kosztowe62
Mierniki dedykowane do procesów65
W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność66
W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość66
W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność69
W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów69
Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność71
W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa73
Mierniki satysfakcji klienta74
Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu74
Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań75
1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności78
Podsumowanie79
ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania80
2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania81
Od filozofii do praktyki81
Źródła biznesowe i naukowe83
Ewolucja zamiast rewolucji84
2.2. Strategie sprawnego działania88
TQM – powszechne zaangażowanie88
Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie88
Fundamentem są zasady Deminga89
Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi90
Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań91
Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta92
Udział w konkursach o nagrodę jakości94
Kaizen – problemy motywacją do działania96
Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia96
Doskonalenie małymi krokami97
Wynagradzanie aktywności97
Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości101
Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności102
Pozwolić wartości płynąć104
Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych107
Six Sigma – dążenie do perfekcji108
Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy108
Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć109
Oryginalne mierniki skuteczności110
Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma111
Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma113
TOC – Zarządzanie ograniczeniami114
Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo114
Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych115
Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki116
Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów117
Nie tylko ISO wyznacza standardy118
Porządkuje i uspokaja118
Różne strategie – jeden cel121
Są różne, ale się przenikają i uzupełniają121
Lean i Six Sigma tworzą silną parę125
2.3. Praktyki sprawnego działania130
Zasady130
Są werbalnym orężem strategii130
Metodyki działania132
Nie tylko PDCA132
Metody i narzędzia135
Różnorodność i komplementarność135
Podsumowanie139
Część II140
Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu140
3.1. Budowanie zaufania142
ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań142
Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj142
W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki)144
3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa146
Misja, wizja i strategia147
Misja i wizja budują tożsamość148
Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania148
Misja i strategia to nie slogany150
Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne151
Wartości153
Są drogowskazem na co dzień153
Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa155
Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa158
3.3. Ludzie – kluczowy zasób161
Przywódcy i kierownicy161
Przywódca wie, co jest dobre161
Kierownik potrafi sprawnie działać162
Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji164
Pracownicy165
O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja165
Jak znaleźć tych najlepszych?167
Motywacja ma wiele wymiarów169
Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności173
Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie174
Dobra komunikacja pozwala unikać błędów176
Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi178
3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa182
Zrozumienie klienta182
Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania182
Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis184
Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów186
QFD – link między projektantem a klientem189
Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów196
Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień196
FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów205
Pułapki czasowe – zmora projektantów212
3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa213
Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw213
Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych215
Dylemat – produkować czy kupować?217
3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych219
Trochę definicji219
Proces – przetwarzanie zasobów w produkty219
Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu220
Procesy produkcyjne a procesy usługowe220
Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość220
Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów222
Produkcja na zamówienie lub na magazyn222
Organizacja procesów a technologia i produkty223
Organizacja powinna nadążać za technologią223
Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania225
Layout pomaga – nie może przeszkadzać227
Zasada Just in Time wymusza przepływ229
Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy230
Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu233
Pchać czy wyciągać?237
Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania241
Współdzielenie zasobów241
Mapowanie procesów242
Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć242
Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować247
3.7. System zapewnienia dostępności zasobów253
Bogactwo praktyk daje duże możliwości253
Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie254
TPM zapewnia dostępność maszyn257
Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów259
SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia260
Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji263
3.8. Zarządzanie jakością265
Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami266
Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa267
Podejście procesowe oraz cykl PDCA270
Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania271
Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji277
Podsumowanie281
4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków282
ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań282
Zmienność wymagań i warunków282
Zmienność ma różnorodne źródła i postaci282
Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań285
Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie286
4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania289
Wielkości kontrolowane290
Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane290
Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne291
Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie291
Łączą cele operacyjne i strategiczne293
Planowanie i prowadzenie kontroli294
Działania związane z kontrolą294
W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty297
Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza298
Za dużo kontroli może być kosztowne301
Wiarygodność kontroli302
Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością302
Błędy oceny mają różne skutki306
Statystyczna kontrola odbiorcza309
Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny309
Plan kontroli jest kompromisem311
Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne315
Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne?315
Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki317
W praktyce wystarczy znać kilka wzorców320
Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych322
Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych328
Audyt330
Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu331
O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów333
Badanie wymagań i satysfakcji klientów336
Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji336
Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki338
4.3. Obwody sterowania w praktyce342
Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola344
Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja344
Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy350
Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków350
Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo350
Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania353
Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów357
Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii364
Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów370
Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny378
Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo379
Podsumowanie380
5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji382
Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia382
ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie382
Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań382
Uczynienie z problemu szansy382
Cele i obszary doskonalenia386
Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym386
Cele doskonalenia muszą być SMART388
Zarządzanie projektami doskonalącymi389
Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt389
Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy390
Przyjąć sekwencję działań392
Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi393
Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia397
Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale400
Chwalić się osiągnięciami402
5.2. Narzędzia i metody doskonalenia403
Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć403
Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem403
Umiejscowić w czasie i otoczeniu405
Zbierać i wizualizować dane409
Znajdować podobieństwa412
Koncentrować się na czynnikach najważniejszych415
Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami419
Zadawać pytania422
Narzędzia logicznego wnioskowania423
Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów423
Eksperymentowanie – poznawanie zależności427
Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu427
Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji430
Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych435
Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości439
5.3. Studia przypadków441
Porządkowanie441
Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu441
Praktyki 5S w laboratorium447
Skracanie czasu przezbrajania448
Usprawnianie przepływu450
Zmiana layoutu450
Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego454
Skracanie taktu linii montażowej460
Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu462
Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC462
Małe, lokalne usprawnienia470
Gemba–MTM470
Umieć zauważać471
5.4. Wybór i ocena efektywności projektów472
Korzystać z różnych źródeł inspiracji472
Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa472
Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości474
Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa476
Ważyć nakłady i korzyści479
Podsumowanie482
Zakończenie484
Literatura494
Indeks498