Business process management

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers, Renata Gabryelczyk

Uzyskaj dostęp

Zakup książkę

ISBN/ISSN:

978-83-01-22639-8

DOI:

Wydawnictwo:

Wydawnictwo Naukowe PWN

Rok wydania:

2022

Liczba stron:

644

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Bibliografia:

Dumas, Marlon; Rosa, Marcello La; Mendling, Jan; Reijers, Hajo A.; Gabryelczyk, Renata. Business process management. Red. . : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2022, 644 s. ISBN 978-83-01-22639-8

Bibliografia refWorks:

RT Book, Whole

SR Electronic(1)

A1 Dumas, M.

A1 Rosa, M.L.

A1 Mendling, J.

A1 Reijers, H.A.

A1 Gabryelczyk, R.

T1 Business process management

PB Wydawnictwo Naukowe PWN

YR 2022

SN 978-83-01-22639-8

Bibliografia BibTex:

@Book{ 278981, author = "Dumas, Marlon and Rosa, Marcello La and Mendling, Jan and Reijers, Hajo A. and Gabryelczyk, Renata", editor = "", title = "Business process management", publisher = "Wydawnictwo Naukowe PWN", year = "2022", address = "", isbn = "978-83-01-22639-8" }

Bibliografia endNote:

TY - BOOK

AU - Dumas, Marlon

AU - Rosa, Marcello La

AU - Mendling, Jan

AU - Reijers, Hajo A.

AU - Gabryelczyk, Renata

ED -

TI - Business process management

PB - Wydawnictwo Naukowe PWN

CY -

PY - 2022

SN - 978-83-01-22639-8

ER -

Netografia (standard APA):

Dumas, Marlon; Rosa, Marcello La; Mendling, Jan; Reijers, Hajo A.; Gabryelczyk, Renata. Business process management [baza danych online] : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2022 [dostęp: 03 05 2024]. Dostęp w Ibuk Libra: https://libra.ibuk.pl/reader/business-process-management-marlon-dumas-marcello-la-rosa-278981.

procesy biznesowe, business process management, zarządzanie procesowe, BPM

Pierwsze na rynku wydawniczym kompendium wiedzy na temat zarządzania procesami biznesowymi oraz metod i narzędzi stosowanych w BPM.

Długo wyczekiwana na polskim rynku wydawniczym wielka księga wiedzy na temat BPM – zarządzania procesa...

Więcej

ISBN/ISSN:

978-83-01-22639-8

DOI:

Wydawnictwo:

Wydawnictwo Naukowe PWN

Rok wydania:

2022

Liczba stron:

644

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Przedmowa do wydania polskiego12
Przedmowa16
Wstęp18
1.1. Wszędzie procesy22
ROZDZIAŁ 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi22
1.2. Elementy składowe procesu biznesowego25
1.3. Korzenie i historia BPM30
1.3.1. Organizacja funkcjonalna30
1.3.2. Narodziny myślenia procesowego33
1.3.3. Popularność i schyłek BPR36
1.4. Cykl życia BPM39
1.5. Podsumowanie52
1.6. Rozwiązania ćwiczeń53
1.7. Ćwiczenia dodatkowe55
1.8. Dalsza lektura58
2.1. Kontekst identyfikacji procesu60
ROZDZIAŁ 2 Identyfikacja procesu60
2.2. Definicja architektury procesów66
2.2.1. Kategorie procesów67
2.2.2. Zależności między procesami68
2.2.3. Modele referencyjne72
2.2.4. Model krajobrazu procesów75
2.2.5. Architektura procesów w firmie SAP − przykład83
2.3. Wybór procesów85
2.3.1. Kryteria wyboru85
2.3.2. Wskaźniki efektywności procesu88
2.3.3. Portfel procesów93
2.4. Podsumowanie95
2.5. Rozwiązania ćwiczeń96
2.6. Ćwiczenia dodatkowe99
2.7. Dalsza lektura103
3.1. BPMN – pierwsze kroki106
ROZDZIAŁ 3 Podstawy modelowania procesów106
3.2. Rozgałęzianie i łączenie110
3.2.1. Decyzje wykluczające111
3.2.2. Wykonanie równoległe113
3.2.3. Decyzje niewykluczające118
3.2.4. Ponowne podejmowanie i powtarzanie działań124
3.3. Obiekty biznesowe127
3.4. Zasoby131
3.5. Dekompozycja procesu138
3.6. Wielokrotne wykorzystywanie modelu procesu142
3.7. Podsumowanie144
3.8. Rozwiązania ćwiczeń145
3.9. Ćwiczenia dodatkowe149
3.10. Dalsza lektura152
4.1. Wielokrotne wykonywanie i powtarzanie działań oraz rozwinięcie156
ROZDZIAŁ 4 Zaawansowane modele procesów156
4.1.1. Powtarzanie równoległe158
4.1.2. Powtarzanie niekontrolowane161
4.2. Postępowanie ze zdarzeniami163
4.2.1. Zdarzenia odbierające lub wysyłające komunikat163
4.2.2. Zdarzenia związane z czasem165
4.2.3. Zdarzenia rywalizujące167
4.3. Postępowanie z wyjątkami170
4.3.1. Przerwanie procesu171
4.3.2. Wyjątki wewnętrzne172
4.3.3. Wyjątki zewnętrzne174
4.3.4. Działania z limitem czasu176
4.3.5. Zdarzenia nieprzerywające i wyjątki złożone176
4.3.6. Podprocesy zdarzeniowe178
4.3.7. Kompensowanie działań180
4.3.8. Podsumowanie182
4.4. Procesy a reguły biznesowe183
4.5. Podsumowanie184
4.6. Rozwiązania ćwiczeń185
4.7. Ćwiczenia dodatkowe194
4.8. Dalsza lektura205
5.1. Kontekst sytuacyjny rozpoznania procesu206
ROZDZIAŁ 5 Rozpoznanie procesu206
5.1.1. Analityk procesów a ekspert w danej dziedzinie207
5.1.2. Trzy wyzwania związane z rozpoznaniem procesu209
5.2. Metody stosowane w rozpoznaniu procesów212
5.2.1. Rozpoznanie na podstawie danych213
5.2.2. Rozpoznanie oparte na rozmowie217
5.2.3. Rozpoznanie na podstawie warsztatów221
5.2.4. Słabe i mocne punkty224
5.3. Metoda modelowania procesów227
5.3.1. Krok 1: wyznacz granice procesu228
5.3.2. Krok 2: wskaż działania i zdarzenia228
5.3.3. Krok 3: wskaż zasoby i ich przekazanie229
5.3.4. Krok 4: wskaż przebieg przepływu231
5.3.5. Krok 5: wskaż elementy dodatkowe231
5.3.6. Podsumowanie233
5.4. Gwarantowanie jakości modelu procesu233
5.4.1. Jakość składniowa i jej weryfikacja234
5.4.2. Jakość semantyczna i walidacja239
5.4.3. Jakość pragmatyczna i certyfikacja241
5.4.4. Wytyczne i konwencje związane z tworzeniem modeli244
5.5. Podsumowanie247
5.6. Rozwiązania ćwiczeń248
5.7. Ćwiczenia dodatkowe259
5.8. Dalsza lektura267
6.1. Analiza wartości dodanej270
ROZDZIAŁ 6 Jakościowa analiza procesów270
6.2. Analiza marnotrawstwa276
6.2.1. Przemieszczanie277
6.2.2. Wstrzymanie280
6.2.3. Przesada281
6.3. Analiza z udziałem interesariuszy i dokumentacja problemów284
6.3.1. Analiza z udziałem interesariuszy285
6.3.2. Rejestr problemów289
6.3.3. Analiza Pareto i wykresy PICK293
6.4. Analiza przyczyn źródłowych297
6.4.1. Diagramy przyczynowo-skutkowe297
6.4.2. Diagramy why-why (drzewiaste)303
6.5. Podsumowanie306
6.6. Rozwiązania ćwiczeń307
6.7. Ćwiczenia dodatkowe312
6.8. Dalsza lektura316
7.1. Analiza przepływu318
ROZDZIAŁ 7 Ilościowa analiza procesu318
7.1.1. Obliczanie czasu cyklu z wykorzystaniem analizy przepływu319
7.1.2. Efektywność czasu cyklu325
7.1.3. Metoda ścieżki krytycznej328
7.1.4. Prawo Little’a330
7.1.5. Pojemność i wąskie gardła332
7.1.6. Analiza przepływu pod kątem kosztów337
7.1.7. Ograniczenia analizy przepływu338
7.2. Kolejki340
7.2.1. Podstawy teorii kolejkowania340
7.2.2. Modele M/M/1 i M/M/c342
7.2.3. Ograniczenia podstawowej teorii kolejkowania346
7.3. Symulacja346
7.3.1. Anatomia symulacji procesów347
7.3.2. Dane wejściowe w symulacji procesu348
7.3.3. Narzędzia do prowadzenia symulacji354
7.3.4. Słowo przestrogi356
7.4. Podsumowanie356
7.5. Rozwiązania ćwiczeń357
7.6. Ćwiczenia dodatkowe360
7.7. Dalsza lektura365
8.1. Istota przeprojektowywania procesów368
ROZDZIAŁ 8 Przeprojektowywanie procesu368
8.1.1. Innowacje produktowe a innowacje procesowe369
8.1.2. Koncepcje przeprojektowywania procesów371
8.1.3. Czworokąt Diabła375
8.1.4. Różne podejścia do przeprojektowywania procesów376
8.1.5. Orbita przeprojektowywania procesów378
8.2. Metody transakcyjne380
8.2.1. Przegląd metod transakcyjnych380
8.2.2. 7FE385
8.2.3. Heurystyczne przeprojektowywanie procesów388
8.3. Metody transformacyjne393
8.3.1. Przegląd metod transformacyjnych393
8.3.2. Reengineering procesów biznesowych398
8.3.3. Projektowanie produktowe401
8.4. Podsumowanie405
8.5. Rozwiązania ćwiczeń406
8.6. Ćwiczenia dodatkowe409
8.7. Dalsza lektura416
9.1. Rodzaje systemów informacyjnych zorientowanych na proces418
ROZDZIAŁ 9 Systemy informacyjne zorientowane na proces418
9.1.1. Systemy informacyjne zorientowane na proces, typowe dla konkretnych dziedzin419
9.1.2. Systemy zarządzania procesami biznesowymi422
9.1.3. Architektura BPMS426
9.1.4. ACNS – analiza przypadku432
9.2. Korzyści płynące z wdrożenia BPMS435
9.2.1. Zmniejszenie obłożenia pracą435
9.2.2. Elastyczna integracja systemów436
9.2.3. Przejrzystość wykonania437
9.2.4. Egzekwowanie reguł439
9.3. Wyzwania związanie z wdrożeniem BPMS440
9.3.1. Wyzwania techniczne440
9.3.2. Wyzwania organizacyjne442
9.4. Podsumowanie445
9.5. Rozwiązania ćwiczeń446
9.6. Ćwiczenia dodatkowe447
9.7. Dalsza lektura448
ROZDZIAŁ 10 Wdrażanie procesów za pomocą modeli wykonywalnych450
10.1. Wskazanie granic automatyzacji451
10.2. Przegląd zadań manualnych454
10.3. Ukończenie modelu procesu458
10.4. Sprowadzenie modelu procesu na odpowiedni poziom uszczegółowienia461
10.4.1. Dekompozycja zadań461
10.4.2. Dekompozycja podprocesów ad hoc z wykorzystaniem CMMN463
10.4.3. Agregowanie zadań465
10.5. Określenie własności wykonania465
10.5.1. Zmienne, komunikaty, sygnały, błędy oraz ich typy danych467
10.5.2. Mapowanie danych470
10.5.3. Zadania usługowe471
10.5.4. Zadania wysyłające i odbierające komunikaty, zdarzenia wysyłające i odbierające komunikaty i sygnały473
10.5.5. Zadania oparte na skrypcie473
10.5.6. Zadania użytkownika474
10.5.7. Wyrażenia zadań, zdarzeń i przepływu sekwencji476
10.5.8. Implementowanie reguł za pomocą DMN477
10.5.9. Inne własności typowe dla BPMS480
10.6. Ostatnia prosta483
10.7. Podsumowanie484
10.8. Rozwiązania ćwiczeń484
10.9. Ćwiczenia dodatkowe492
10.10. Dalsza lektura496
11.1. Kontekst monitorowania procesów498
ROZDZIAŁ 11 Monitorowanie procesu498
11.2. Pulpity kontrolne500
11.2.1. Operacyjne pulpity kontrolne500
11.2.2. Taktyczne pulpity kontrolne502
11.2.3. Strategiczne pulpity kontrolne504
11.2.4. Narzędzia tworzenia pulpitów kontrolnych505
11.3. Wprowadzenie do eksploracji procesów505
11.3.1. Techniki eksploracji procesów506
11.3.2. Rejestry zdarzeń508
11.4. Zautomatyzowane rozpoznanie procesów515
11.4.1. Wykresy zależności515
11.4.2. Algorytm α520
11.4.3. Bardziej rzetelne rozpoznanie procesu526
11.4.4. Wskaźniki jakościowe w zautomatyzowanym rozpoznaniu procesów529
11.5. Eksploracja efektywności procesów532
11.5.1. Czas533
11.5.2. Koszt538
11.5.3. Jakość540
11.5.4. Elastyczność542
11.6. Sprawdzanie zgodności543
11.6.1. Zgodność przepływu kontroli544
11.6.2. Zgodność danych i zasobów550
11.7. Analiza wariantów551
11.8. Eksploracja procesów w praktyce554
11.9. Podsumowanie557
11.10. Rozwiązania ćwiczeń558
11.11. Ćwiczenia dodatkowe565
11.12. Dalsza lektura568
ROZDZIAŁ 12 BPM jako kompetencja przedsiębiorstwa570
12.1. Bariery sukcesu BPM571
12.2. Sześć czynników sukcesu dojrzałości BPM573
12.2.1. Harmonizacja strategiczna576
12.2.2. Ład procesowy581
12.2.3. Ludzie583
12.2.4. Kultura586
12.3. Pomiary dojrzałości procesu i dojrzałość BPM588
12.4. Podsumowanie594
12.5. Rozwiązania ćwiczeń595
12.6. Ćwiczenia dodatkowe598
12.7. Dalsza lektura600
DODATEK A602
A.1. Heurystyki dotyczące klienta602
A.2. Heurystyki dotyczące funkcjonowania procesów biznesowych603
A.3. Heurystyki dotyczące zachowania procesów biznesowych604
A.4. Heurystyki dotyczące organizacji605
A.5. Heurystyki dotyczące informacji606
A.6. Heurystyki dotyczące technologii607
A.7. Heurystyki dotyczące otoczenia607
Bibliografia610
Spis tabel620
Spis rysunków621
Indeks628

1.3.KorzenieihistoriaBPM

Głównymelementemtejanalizyprzypadkujestto,żeproblemwobszarze

efektywności(nadmiernailośćczasuizasobówprzeznaczanychnasprawdzanie

dokumentówwdzialeregulowaniazobowiązań)jestrozpatrywanyprzezpry-

zmatcałegoprocesu.Wtymkonkretnymprzypadkudziałregulowaniazobowią-

zańodgrywaistotnąrolęwprocesiezaopatrzenia,aleprocestenobejmujerów-

nieżzadaniawykonywaneprzezpracownikówdziałuzaopatrzenia,pracowników

magazynuorazdostawcę.Pomimotegorozróżnieniazmianywprowadzono

wcałymprocesieibyłytozmianywielowymiarowe-dokonanozmianinforma-

cyjnych(przepływinformacji),zmiantechnologicznych(bazadanych,terminale)

orazzmianstrukturalnych(kontrole,polityki).

Tencharakterystycznysposóbujęciaefektywnościorganizacjizostałzapropo-

nowanywklasycznymartykuleTomaDavenportaiJamesaShorta[31].Autorzy

nakłaniająwnimmenedżerów,abywramachdążeniadousprawnieniadziałal-

nościoperacyjnejswoichﬁrmprzyglądalisięcałemuprocesowibiznesowemu,

aniekonkretnemuzadaniualbokonkretnejfunkcji.Wtymsamymartykuleauto-

rzywskazalinaistotnąrolętechnologiiinformatycznychjakoważnegonarzędzia

ułatwiającegoprzeprojektowywaniedotychczasowychprocesówbiznesowych.

JeślichodzioprzypadekFordaiMazdy,rzeczywiścietrudnobyłobyzmienić

pierwotnąprocedurębezwykorzystanianarzędziinformatycznych,codozasady

umożliwiającychdostępdoinformacjizdowolnegomiejscaiwdowolnymczasie.

1.3.3.PopularnośćischyłekBPR

DorobekDavenportaiShortaorazinnych,wtymgłównieMichaelaHamme-

ra,stałsiępunktemwyjściadostworzeniaiupowszechnienianowejkoncepcji

zarządzania-przeprojektowywaniaprocesówbiznesowych,określanegoczęsto

skrótemBPR.Wlatach90.XXwiekuzaczęłyukazywaćsięlicznebiałeksięgi,

artykułyiksiążkipoświęconetemuzagadnieniu,aﬁrmynacałymświecie

tworzyłyzespołyBPR,abyanalizowaćiprzeprojektowywaćswojeprocesy.

Entuzjazmwobectejkoncepcjiosłabłpodkonieclat90.Wieleﬁrmzakończy-

łoswojeinicjatywyBPRiprzestałoorganizowaćnowe.Cosięwówczasstało?

Zdzisiejszegopunktuwidzeniamożnawyróżnićkilkaczynników,któreotym

zadecydowały:

1.Niepoprawnestosowaniekoncepcji.Wniektórychorganizacjachpraktycz-

niewszystkiewprowadzanezmianynazywanoBPR,nawetgdyzmiany

teniedotyczyłyprocesówbiznesowych.Wlatach90.wieleprzedsiębiorstw

zaczęłoistotnieredukowaćzatrudnienie,częstoprzedstawiajączwolnie-

niajakoelementprogramówBPR.Wzbudziłotosporyopórpracowników

operacyjnychikadrymenedżerskiejśredniegoszczeblawobectejkoncep-

cji.Taknaprawdęniewszyscyrozumieli,żezarestrukturyzacjęzatrudnie-

niaodpowiadadążeniedousprawnieniadziałalnościoperacyjnej.

Brak wyników

Business process management

Treść książki

Znajdź bibliotekę blisko siebie, i uzyskaj dostęp do ebooka w systemie IBUK Libra