Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
PRZESŁANKIIOKOLICZNOŚCIPRACYPODPRESJĄCZASU|29
nośćorganizacjidotworzeniaipodtrzymywaniawartości60.Stanturbulencjiutrudnia
zdobywanieinformacjipotrzebnychdopodejmowaniadecyzjidotyczącychfunkcjono-
waniaorganizacji61,atopowodujenarastanieniepewnościwpostrzeganiuotoczenia62,
ponieważnieznanyjestwówczasrozkładprawdopodobieństwawystąpieniawprzyszło-
ściokreślonychzdarzeń63.
Biorąctopoduwagę,słusznewydajesięwyodrębnienienowegotypuotoczeniawra-
machkryteriumzmienności,któreproponująM.MatejuniM.Nowicki64.Zdaniemau-
torówrosnącagwałtownośćzmiansprzyjapowstawaniuotoczeniamigocącego,wktó-
rympojawiająsięnagłeibardzokrótkotrwałezjawiska,aktórychwykorzystanieistot-
niewpływanafunkcjonowanieorganizacji65.Częstosątodrobne,niestandardowezja-
wiskauniemożliwiająceprzewidzenieiskalkulowanieprzyszłości66.Okazujesięrównież,
żerośnieprawdopodobieństwowystępowaniatakichsytuacji,aspadaczęstotliwośćzja-
wisktypowych67.ZdaniemN.N.Talebatakiedominująceniestandardowezdarzenia(na-
zywajeCzarnymiŁabędziami)charakteryzująsiętrzemacechami68:
-
leżąpozazwykłąsferąoczekiwań,sązgruntunieoczekiwaneiniespodziewane,po-
nieważniczprzeszłościniewskazujenawystąpienietakichzdarzeń,
-
prowadządoekstremalnychskutków,
-
potym,jaksięwydarzą,wydajesię,żebyłyłatwedoprzewidzeniaiwytłumaczalne.
60
D.Sull,CompetingthroughOrganizationalAgility,nMcKinseyQuarterly”
,December2009,pobranoz:http://
www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/competing-through-organizational-agili-
ty(16.03.2016);H.I.Ansofzaproponowałciekawygraficznymodelturbulencjistanowiącyanalogięorbital-
nejkoncepcjiatomu-szerzej:H.I.Ansof,Gérerlasurpriseetladiscontinuité;réactionstratégiqueauxsignaux
faibles,IERSM,Bruxelles1975,s.88,za:K.Puszko-Machowczyk,A.Bujak,Zmianyegzogenicznedeterminan-
tąelastycznościorganizacji,w:S.Forlicz(red.),Działaniainformacyjneczłonkówgospodarstwadomowegoaza-
chowaniagospodarcze,nZeszytyNaukoweWyższejSzkołyBankowej”2011,nr25,s.332-333.
61
Napostrzeganieniepewnościnaskutekbrakuinformacjiootoczeniuwskazująnp.J.Scala,L.Purdy,F.Safayeni,
ApplicationofCyberneticstoManufacturingFlexibility:ASystemsPerspective,nManufacturingTechnology
Management”2006,Vol.71,No.1,s.22-41.
62
ntonieotoczeniejestniepewne,aleludzieodczuwająniepewność”-M.J.Hatch,Teoria…,s.100.Poczucienie-
pewnościwynikazutratypewności,anpewnymmożnasięczućtam,gdzieniespodziewamysięniczegoza-
skakującego,niemusimysięobawiaćczegoścałkiemizupełnieobcego”-zob.Z.Bauman,Życiewkontekstach,
nGazetaWyborcza”2009,16-17maja,s.20.
63
R.Krupski,Radzeniesobiezniepewnościąwpodejmowaniudecyzjistrategicznych.Przeglądkoncepcjiimetod,
nMasterofBusinessAdministration”2011,Vol.110,No.3,s.30-31.
64
M.Matejun,M.Nowicki,Organizacja…,s.155.
65
Tamże,s.158.
66
E.Urbanowska-Sojkin,Skutkiwyzwańotoczeniadlazarządzaniastrategicznegoprzedsiębiorstwem,nStudia
OeconomicaPosnaniensia”2014,t.2,nr11,s.158.
67
Krzyweobrazująceprawdopodobieństworozkładuzjawiskważnychdlaorganizacji(np.inflacja,wzrostgospo-
darczy,zwrotyzinwestycjiiwieleinnych)ulegająspłaszczeniuwstosunkudotzw.rozkładunormalnego.Ozna-
czato,żezjawiskarozpoznawalneitypowetracąnaznaczeniu,aistotniejszedlafunkcjonowaniaorganizacji
stająsięzjawiskanieszablonowe,którewystępującorazczęściej-Ł.Świerżewski,„Nowanormalność”wświe-
ciebiznesu,nHarvardBusinessReviewPolska”2012,nr7-8,s.15-16.
68
N.N.Taleb,TeBlackSwan.TeImpactoftheHighlyImprobable,RandomHouse,NewYork2007,s.xvii-xviii.
