Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.1.Naturastrategii
13
jestzwyklezapewnieniewzględnietrwałych,niezaśchwilowychefektów.
Uwzględnianiedłuższegookresupozwalawreszciedostrzeczwiązkipo-
międzyzjawiskamiiprocesaminarynkualboprzynajmniejnieprzeoczyć
oczywistychszanslubzagrożeńdlafirmy.Natlezamieszaniawobectzw.
Euro2012warto–wkrajachimiastach,którychtodotyczy,jakPolskaiUkra-
ina–przyjąćperspektywęczasuwybiegającąpozamistrzostwapiłkarskie
iuwzględniaćpotrzebykrajuczyregionuwzakresietransportuikomunika-
cjiczyteżprzewidywaćloskosztownychstadionówwokresiepomistrzo-
stwach.
To,comówimyopowodach,abystrategiabyładługookresowa,macha-
rakterrelatywny.Przedewszystkimdługiokresmożeoznaczaćodkilku
dokilkudziesięciulat.Ponadtojeśliuwzględnićrzeczywistewspółczesne
warunkidziałaniafirm(zwłaszczatzw.smallbusiness),możesięokazać,że
potrzebnaimjeststrategianietylewsensiedługookresowejkoncepcji,ile
wsensiezasadniczejideipodziałudostępnychśrodkówlubgospodarowa-
niaśrodkami.Wtedynastrategięnależałobypatrzećjakonasformułowa-
nieogólnego(niekonieczniedługofalowego)użyciaiużywaniaśrodkówdo
osiągnięciacelówfirmy.
Badaniaprzeprowadzoneprzezautoranadhoryzontamiczasunaryn-
kachglobalnychwskazująprzedewszystkimnazróżnicowanietychhory-
zontów.Niektórefirmyutrzymują,klasyczny,pięcioletniokres(np.PKN
Orlenprzygotowałstrategięnalata2007-2012,MOLGroupna2005-2010).
Popularnejestwprowadzaniehoryzontówkrótszych–trzyletnichlubczte-
roletnich(WoltersKluwerprzygotowałstrategięnalata2010-2012,podob-
nieLloyd,s,nalata2010-2012).WielkagrupajapońskaDentsuopracowała
koncepcjękorporacjinaokres2009-2013(dlaścisłościstrategiatazostałana-
zwana„średniookresowymplanemzarządzania”).Podobnyhoryzontstra-
tegicznyprzyjęław2006r.francuskagrupaMichelin,aw2009r.brazylijski
potentatnaftowyPetrobras(planstrategicznynalata2009-2013).Gazprom
przyjąłzkoleidlaniektórychkwantyfikowanychcelówstrategicznychopu-
blikowanychw2006r.perspektywę2020roku.
Innymzjawiskiemdotyczącymhoryzontustrategicznegojestróżnicowa-
niehoryzontówdlaposzczególnychelementówstrategiitejsamejfirmy.Na
przykładRoyalDutch-Shellwstrategiiprzyjmujescenariuszerozwojubran-
żydo2050roku.Coca-Colaw2006r.wybraładlasamejwizjirozwojujako
datędocelową2020rok;podobnyhoryzontdlaswejwizjiprzyjąłniemiecki
BMW.WspomnianywcześniejPetrobras,mającczteroletniplanstrategiczny,
opracowałwizjędlafirmydo2020roku.Wreszcienajbardziejpowszechną
praktykąjest–przyróżnychakceptowanychhoryzontachstrategicznych–
