Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Koncepcjaklientawewnętrznego–społeczneproblemypraktycznejimplementacji
67
wejorganizacjidosystemówzarządzania.Wówczastopojawiłysiępierwszepróby
ocenywewnętrznychdostawców,opartealbonapoziomiezaangażowaniawrealiza-
cjęjakiśzadań,albonapoziomiewykonaniacelów.Wdrożonesystemybyłypołą-
czonezsystememwynagrodzeniaimiałypełnićfunkcjęmotywacyjną.Wpraktyce
systemytakiebyłykosztowne,aichrealizacjazwiązanabyłazlicznymiproblemami
[Hauser,Simester,Wernerfelt1996,s.268-280].Popierwsze,niezawszeceleosią-
ganeprzezpojedynczeosobybyłyzbieżnezcelamicałejorganizacji.Konfliktten
występowałszczególnietam,gdzieniezadbanooodpowiednipodziałcelów.Po
drugieocenawynikówpracybyłatrudnadozastosowaniazewzględunaspecyfikę
pracy.Potrzecieniektórzymenedżerowieniemielinietylkoodpowiednichumiejęt-
ności,alerównieżodpowiednichmożliwościrealizacjinarzuconychzadań.Aby
ocenićpoziomwdrożeniakoncepcjiklientawewnętrznego,stosowanoliczneudo-
skonaleniamodeluParasuramana[Brooks,Lings,Botschen1999,s.49-67;Chaston
1994,s.45-56;1995,s.332-349].Takiebadanianieoceniałypojedynczychosób,
leczszerszerelacjewystępującemiędzyoczekiwaniamiklientówwewnętrznych,
komunikacją,różnice,jakiewystępująmiędzyoczekiwaniamiklientówapostrzega-
niemtychoczekiwańprzezkierownictwo.Stwierdzono,żerealizacjakoncepcji
klientawewnętrznegojesttrudnazewzględuna:brakformalnychstandardówjako-
ścizwiązanychzobsługąwewnętrznychklientów,małezaangażowanienajwyższe-
gokierownictwa,brakzaufaniainterpersonalnego.Wbadaniachpracownicypod-
kreślalikoniecznośćzmianystylówzarządzania(napartycypacyjne),konieczność
restrukturyzacji,zintegrowaniapodejmowanychdziałań,potrzebęlepszegozrozu-
mieniapotrzebwewnętrznychklientów.
Podobniejakwprzypadkuusługzewnętrznychniezawszeudajesiędostarczać
usługizgodnezespecyfikacją.Imbardziejtwórcza,innowacyjnaorganizacja,tym
mniejszamożliwośćsporządzaniaspecyfikacji.Bardzoniebezpiecznajestróżnica
międzyspecyfikacjąjakościusługajakościąświadczeniausługi.Możeonaświad-
czyćoniezrozumieniuwymagańjakościlubcelowymłamaniunorm.Kliencimają
własnedoświadczenia,aleotrzymująteżinformacjezinnychorganizacji.Ichociaż
jesttowiedzapowierzchowna,tozazwyczajmająwyobrażenieotym,jak„obsługi-
wani”sąinnipracownicywinnychorganizacjach.Wiedzatajestźródłemsatysfak-
cjialbozmuszapracownikówdoubieganiasięoinne–ichzdaniemlepsze–warun-
kipracy,jestźródłemupadkumotywacji,zobojętnienia.
Kolejnymwarunkiemudanychimplementacjikoncepcjiklientawewnętrznego
jestwysokipoziomzaufaniamiędzypracownikami.Zaufanieworganizacjijest
ważnymczynnikiemułatwiającymkooperacjęikoordynacjęspołecznychinterakcji.
Zaufaniezmniejszapotrzebęmonitorowaniazachowańpracowniczych.Jestjednym
znajsilniejszychczynnikówwpływającychnasatysfakcjęzpracy.Brakzaufaniaw
organizacjijestprzyczynąjejdysfunkcjonalności.Wartośćtaznacznieograniczane-
gatywnenastępstwazmianorganizacyjnych.Jestjednymznajważniejszychczynni-
kówułatwiającychprzeprowadzeniezmianwgrupiepracowniczej.Istniejątysiące
badań,zktórychwynika,żezaufanieumożliwiaskuteczneuczeniesię,sprzyjainte-
gracji,produktywności,wprowadzaniuzmian,umożliwiawychodzenieorganizacji