Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
22
Rozdział1.Specyfkazarządzaniazmianąwpublicznychzakładachopiekizdrowotnej
cychnasuwaćnamyślceloweanalogie,ułatwiająctymsamymwłaściwąinterpretację
pewnychzjawisklnUżyciemetaforyjestbowiemkonsekwencjąsposobumyślenia
isposobuwidzenia,któreprzenikająnaszerozumienieświatawogólel(lll)Łatwo
dostrzec,jakieznaczeniemategorodzajumyśleniedlapojmowaniaorganizacjiiza-
rządzanialOrganizacjesąbowiemzłożonymiipełnymiparadoksówzjawiskami,
któremożnarozumiećnawielerównychsposobówlWielenaszych,przyjmowanych
zaoczywiste,koncepcjidotyczącychorganizacjimacharaktermetaforyczny,nawet
gdybyśmyichzatakienieuznawali”7lZnanesąprzykładyporównywaniaorgani-
zacjimlinldomaszyny,żywegoorganizmu,kulturyspołecznej,mózguitdl8Można
przypuszczać,żebezużywaniametaforianalogiiczęstowręczniesposóbprzed-
stawićwsposóbzwięzłyizrozumiałysensukonkretnegowywodul
Dlategorównieżiwniniejszymopracowaniuuzasadnionewydajesięnawstępiesko-
rzystaniezpewnychanalogiiobrazującychmożliwościikonsekwencjeprzeprowa-
dzaniazmianwróżnychorganizacjach,wtympoprzezodwołaniesiędoskojarzeń
zjęzykapotocznego-zpełnąświadomościąużyciatakiegozabiegulGdybyorga-
nizacjęporównaćdokostkilodu(posiadającejwszakżedlawielubardzoujmującą
konstrukcję),azarządzanieorganizacją-dopróbyuzyskiwaniazlodowejbryłyza-
mierzonegoefektukońcowegowpostacimaksymalniegładkiej,płynnejkonsystencji,
wówczasmożnabywniniejszychrozważaniachdojśćdodwóchskrajnychmodelil
Możeteżoczywiściepojawićsiępytanieoprzyczynęporównywaniaorganizacjido
czegośtakiegojakbryłalodulOtóżkażdymenedżerobejmującyfunkcjęzarządczą
wdowolnejorganizacji,awszczególnościwymagającejdziałańrestrukturyzacyjnych,
przeżywałzpewnościądylematycodotego,jakpodchodzićdozmianwobeczastałej
sytuacjiekonomicznejiorganizacyjnej,aletakżeugruntowanych,wytworzonych
przezlatastandardówzachowańpracowników-ichpostaw,motywacji,zaangażo-
waniaitdlWtzwlorganizacjachtrudnych(nskostniałych”),wktórychnplprzezwiele
latbrakowałotrwałościzarządczejiciągłościdecyzyjnejczyszerokorozumianego
zarządzaniastrategicznego,menedżerowiewprowadzającniezbędnezmiany,niejed-
nokrotniespotykająsięzoporem,któryodbierająjakozetknięciezbetonowączylo-
dowąścianąlTakiesłowajaknbeton”bądźnlód”oznaczajątutajcoś,cojesttrudnelub
wręczniemożliwedozmiany-doprzemieszczenia,rozbicialUżywanewpotocznym
językuokreślenienskostniałaorganizacja”budzijednoznacznienegatywneskoja-
rzenialSkostniałośćoznaczabowiemmlinlpostawęutrwalanąwtradycyjnejpostaci,
obstawanieprzytychsamychpoglądachlOczywistejestwięc,żezpunktuwidzenia
niezbędnychzmianorganizacyjnychskostniałośćokazujesięzjawiskiemniepożą-
danym,anawetszkodliwym,ponieważograniczalubnawetuniemożliwiazmianę,
awkonsekwencjirozwójlDlategozmianawewnętrznejkonstrukcjiorganizacyjnej
-ategoczęstowymagaefektywnyproceszarządczy-stajesięniejednokrotniespo-
7GlMorgan,Obrazyorganizacji,Warszawa2005,sl10-11l
8Porlmlinlibidem;MlJlHatch,Teoriaorganizacji,Warszawa2002,sl66-71;JlNiemczyk,Analogie
wnaukachozarządzaniu,OrganizacjaiKierowanie2002,nr3,sl103inl
