Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.4.Nowetendencjewodniesieniudofunkcjipersonalnej
31
Innąwyraźnątendencjąjestaktywizowaniemenedżerówliniowychwdziedzinie
tworzeniawartościwprocesachpersonalnych.Wwynikutejtendencjimenedżero-
wieliniowistająsięodpowiedzialnizaprocesyuczeniasięizarządzaniawiedzą,po-
dobniejakzasprawyprodukcji,sprzedażyczybudżetu.
Ponadtonależywskazaćnatendencjędoprzyznawaniaznaczeniapomiarom
rentownościinwestycjiwkapitałludzkiorazmierzeniawkładufunkcjipersonalnej
wogólnywynikekonomicznyprzedsiębiorstwazapomocącontrollingupersonalne-
go.Badaniawskazują,żezarównowPolsce,jakiwinnychkrajachUEjeszczewie-
lefirmniestosujenarzędzipomiaru–np.controllingpersonalnyzajmujejedno
zostatnichmiejscwnaliściezadań,którychwykonywaniesłuży,zdaniembadanych,
osiąganiucelówprzedsiębiorstwa(Pocztowski,red.,2002,s.19).Badaniagrupy
dużychprzedsiębiorstwniemieckichprzeprowadzonewtymsamymokresie(Pocz-
towski2004)wskazały,żejedynie3%przedsiębiorstwmierzywkładfunkcjiperso-
nalnejwogólnywynikprzedsiębiorstwa.
InteresującychdanychdostarczajątakżebadaniaprzeprowadzoneprzezPolskie
StowarzyszenieZarządzaniaKadramiw2007roku(Raport2007).Wwiększościba-
danychfirmosobaodpowiedzialnazarealizacjęzadańwdziedziniefunkcjiperso-
nalnejtoprzynajmniejkierownikpersonalny.Jednaktylko10%menedżerówma
rangęczłonkazarządu.Zjednejstrony,wyniktenmożnauznaćzawskazującynaco-
razsilniejsząrolęszefadziałuHR,zdrugiejjednakmożnazauważyć,żewwiększo-
ścifirmmenedżerpersonalnyniejesttraktowanyjakopartnerbiznesowy.Wtakich
warunkachtrudnorealizowaćpostulatpowiązaniastrategiiogólnejorganizacjize
strategiąpersonalną,którazkoleipowinnasięprzejawiaćwrealizacjiprogramów
wposzczególnychsferachfunkcjipersonalnej.
Wynikiwspomnianychtubadańprowadządojeszczedwóchistotnychwniosków:
–kierownikdziałuHRMbierzeudziałwopracowaniustrategiifirmyw43%or-
ganizacjilubmadużywpływnajejostatecznykształtprawiew90%firm;
wyniktenwskazujenajeszczeniedostateczną,alerosnącąrolęfunkcjiperso-
nalnejworganizacjach;
–„strategia”HRMjestprzeważniekrótkoterminowa(do12miesięcyw41%
firm)lubjejniema(ponad30%firm).
Wśródrozwiązańdotyczącychstrategicznegozarządzaniakapitałemludzkimna
uwagęzasługujekoncepcjatzw.wysoceefektywnychsystemówpracy(HighPerfor-
manceWorkSystems).FilozofiaHPWSzakładapowiązaniestrategiipersonalnejze
strategiąfirmyiprzełożeniejejnapraktykiwdziedziniezarządzaniazasobami
ludzkimi.Obejmujetakiepowiązanezesobąpraktyki,jakszerokopojmowane
praktykipozyskiwaniapersonelu,motywacyjnegowynagradzania,ocenypowiązanej
zwynikamipracy,inwestowaniawrozwójwcelupoprawywynikóworganizacji
przezrozwójkompetencji,zaangażowanychpostawimotywacjipracowników(Hu-
selid1995).Dokluczowychpraktyknależąrównieżdziałaniamającenaceluzwięk-
szeniepartycypacjipracowników,intensywnościkomunikowaniasięidzieleniasię
wiedzą.Wartozaznaczyć,żechodzituospecyficznąkombinacjępraktykHRispo-
