Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
28
Rozdział1.Istotazarządzaniauczelniami
ikolektywnym.Wiążesiętozwykorzystywaniemszanspojawiającychsięnazewnątrz
orazzzarządzaniemzmianamipozwalającymidostosowaćsiędootoczenia.Innymi
słowy,uczelniesąpostrzeganejakodynamiczneielastyczneorganizacjewprzeci-
wieństwiedostatycznejwizjiuniwersytetówIiIIfali(Bratianu,Stanciu2010).
Misjaróżnicujesięwzależnościodspecjalizacjiuczelniimożepodążać
wkierunkupołożeniaakcentunajedenzaspektówmisjilubnawetgłębszejspe-
cjalizacjiirezygnacjizrozwijaniaokreślonegoaspektumisji,np.badańwuczelni
dydaktycznej.Sprawowaniewładzyopierasięnarozwiązaniuhybrydowym,łączącym
modelkolektywny(partycypacyjny)zmenedżerskim,przyczymtenostatniciągle
dominujewuczelniachprywatnych(Bratianu,Stanciu2010;Cargill2007;Finlay
2004:417–434).
Uczelniezazwyczajtworząformalnestrategie,przynajmniejwpostaci:misji
icelówstrategicznych.Częśćorganizacjirozwijapodstawowyproceszarządzania
strategicznego,ainnapozostajeprzyotwartych,ewolucyjnych,przedsiębiorczych
iemergentnychstrategiach(Buckland2009:524–536;Taylor2013:141–147).Wyła-
niająsięoneisąrozwijanewprocesachorganizacyjnychuczelniiprzyjmująnie-
sformalizowanąpostaćspontaniczniepojawiającychsiępomysłów,projekcjiiwizji
doskonaleniadziałalności.WażnąkoncepcjądlauczelniIIIfalijestpoliczalność
(accountability),zakładającarozliczanieuczelnizpostawionychcelóworazpomiar
iporównanieefektówdziałalnościuczelniijejkosztów.Wiedzietowkierunku
controllingu,rozwojuprocesuplanowania,zarządzaniaprojektamiiprocesami
(Mitrofanovaetal.2020:317–326;Munoz,King,red.,2015;Sułkowskietal.
2020b:187–193).
Kulturaprzedsiębiorczościmabyćzzałożeniapragmatyczna,wzmacniająca
współpracęzotoczeniembiznesowym,zorientowananazmianyiinnowacje(Zaha-
ria,Gibert2005:31–40).Strukturaorganizacyjnaprzybieraczęstoformymacie-
rzowe,zsilnymcentrumdecyzyjnym,alejednocześniesilnymiperyferiami.Centrala
zarządzanamenedżerskopodlegajedynienadzorowisprawnych,niezbytlicznychciał
kolektywnych.Przykłademtejtendencjimożebyćograniczanieprerogatywdecy-
zyjnychsenatów,będącychtradycyjnienajważniejszymistrukturamikolektywnymi
uniwersytetu.Zewzględunaichwielkość,kolektywnycharakterorazdominacjęoli-
garchiiakademickiejczęśćuprawnieńprzejmująmniejszezespoły,np.radyuczelni
czyradypowiernicze(boardoftrusteeswsystemieamerykańskim)(Clark1998b:
5–16).Wzrastarównieżrolawyspecjalizowanejadministracji,którasłużyrozwojowi
policzalnościorazsystemówzarządzania(np.jakościąkształcenia)(Vogel,Kaghan
2001:358–364).
StrukturalnieuczelnieIIIfalistanowiąparadoksorganizacyjny,próbując
łączyćcentralizacjęzdecentralizacją.Wzmocnienieiuelastycznieniecentrumdecy-
zyjnegosłużysprawnymdecyzjomnapoziomiecałejuczelni.Poszczególnejednostki
organizacyjnemająjednakdelegowanąwładzęiodpowiedzialnośćzastawianeim
celezarządcze.Macierzowastrukturastymulujerównieżdotworzeniazespołówpro-
jektowychiprocesowych,którewychodząpozasilosywydziałów.Zespołytworzone
przykładowodlapotrzeb:współpracyzotoczeniem,wdrożeńiinnowacji,upraktycz-
nieniakształcenia,mogąmiećwswoimskładziekadręakademickązróżnychjedno-
stek,alerównieżpracownikówadministracyjnych(Pilbeam2008:393–404;Pinheiro,