Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.6.OrganizacjauczelniIVfali
33
prawdopodobnejestutrzymaniesilnegocentrumzwydziałamiijednostkamiadmini-
stracyjnymidążącymidowzrostuspecjalizacji.Organizacjaprzybierzepostaćwirtualną
poprzezpełnyudziałpracownikówwsystemieICT
,wróżnymcharakterze–wzależ-
nościodzakresuobowiązków(decyzjemenedżerskie,jakośćkształcenia,osiągnięcia
naukowe,zarządzanieprojektamiitd.)(Bajunid2004:1–29;Cantu2016:81–100).
Uczelniacyfrowastaniesięzjednejstronysieciowąorganizacjąuczącąsię;scentralizo-
wanąiwyspecjalizowaną,azdrugiejstrony–elastycznąimenedżerską.Kadrauczelni
będziespecjalizowałasię,wzależnościodmisjiuczelni,wrolach:naukowych,badaw-
czo-dydaktycznych,kształceniulubwspółpracyzotoczeniemakademickim.Podobnie
znacznaokażesięelastycznośćuczelniwformachwspółpracyizatrudnianiupracow-
ników(Sheail2018:462–479;Svenssonetal.2019:3223–3223).Oczywiściemożliwe
będzieelastycznełączenierólorganizacyjnych,niemniejzewzględunarozliczanieza
efektypracy,prawdopodobnejestpremiowaniespecjalizacji.Niezawszeskuteczny
badaczstajesiędobrymdydaktykiemiodwrotnie.Rolemenedżerówipracowników
administracyjnychbędąstałeigłębokowyspecjalizowane(Mitchell2002:229–246).
Wzarządzaniuuczelniącyfrowąwzrastapoziomzłożoności,ponieważanaliza
dużejilościdanychpowinnaograniczaćniepewnośćwynikającązdziałaniawturbu-
lentnymikonkurencyjnymotoczeniu(Maltese2018:592–606).Zarządzaniezmianą
będzieprocesempermanentnym,przeprowadzanymzapomocądanychsłużącychdo
podejmowaniadecyzjikierowniczych(Selwynetal.2018:46–56).Profesjonalizacja
zarządzaniabędziezwiązanazespecjalizacjąadministracji,kadryuczelni,zimple-
mentacjąsystemówICTobsługującychwszystkieprocesywuczelni,zrozbudową
obszarówfunkcjonalnychzarządzania(zarządzaniakapitałemludzkim,marketingu,
zarządzaniainformacją,finansów).Administracjauczelnizostanierozbudowana
itozarównowobrębieistniejącychobszarów,jakidodawanianowych(np.dział
informacjiiChiefInformationOfficer)(Shannonetal.2008:16–25).
Pracownicyadministracyjni,nienależącydokadrynaukowo-dydaktycznej
uczelni,będąmoglipełnićfunkcjemenedżerskie.Finansowanieuczelnibędziezdy-
wersyfikowaneiopartenawieluźródłach:funduszachpublicznych,prywatnych,
czesnymstudentów,grantachbadawczych,przychodachzewspółpracyzbiznesem
izotoczeniem.Prawdopodobnejestdalszezmniejszaniefinansowaniapaństwowego,
połączoneztendencjądowzrostuznaczeniafinansowaniazaefektyirealizacjęcelów
wsystemachpoliczalności(Brown2018:156–158;Mosteanu2020b:1–9).Nadzór
naduczelniamipozostaniezróżnicowanywzależnościodtypuuczelniorazsystemu
krajowego.Chociażogólniewydajesię,żewtymobszarzebędzienastępowałakon-
wergencjanadzoruszkolnictwawyższegonaskalęmiędzynarodową.
Generalnątendencjąjestewolucjawkierunkudośćogólnychregulacjidla
uczelniorazwyznaczaniacelówisystemówzachętfinansowychdlaszkółosiągających
zakładaneceleoraznajlepszerezultatynaukoweidydaktyczne.Pozostawiatodużą
autonomięuczelniompublicznymwzakresiedoborumetodosiąganiarezultatów.
Uczelnieniepubliczne,któreprzeważniemająmniejszedofinansowaniezbudżetów
państwowych,będąpodlegałyjeszczesłabszymregulacjomzwiązanymprzedewszyst-
kimzakredytacjamiicorazbardziejszczegółowąsprawozdawczością(Aitchison
2020:171–184).Wolnośćakademicka,podobniejakwuczelniprzedsiębiorczej,
będzieograniczanafinansami,strategiąsamejuczelniipolitykamipublicznymioraz