Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Rozdział2•Zarządzanie–naukaipraktyka
ści,którawykraczapozaściśleokreśloneceleizadania.Wfirmiepozostają
ludzie,któryrobiątylkoto,copotrafiąnajlepiejinajszybciej.Pewnąanalogię
możnadostrzecwdziałaniachdyrekcjiszpitali,któreszeregdziałań(pranie,
sprzątanie,żywienie)przekazująpozaszpitalfirmomspecjalizującymsię
wokreślonejdziedzinie,asameskupiająsięnarealizacjipodstawowychfun-
kcjiizadańswojegozakładu.
2.
Wielkiefirmystająsilcentramisiecipowiązań,wskładktórychwchodzą
dostawcy,dystrybutorzy,odbiorcy,partnerzy,instytucjefinansowe,laborato-
riabadawcze,ośrodkiszkolenioweiinne.
3.
Wmiejscestrukturhierarchicznych,smukłych,wchodząstrukturypłaskie
omałejliczbieszczebli,opierającesięwdużejmierzenasamodzielności
działaniapracownikówikooperacjipomiędzyjednostkamiistanowiskami
natymsamymszczeblu.Wstrukturachpłaskichniejestważne,ktojakie
zajmujestanowisko,alecopotrafirobićinailejestprzydatnywprzedsiębio-
rstwie.Przykłademmogąbyćindywidualnepraktykipielęgniarskie,pielęg-
niarskieniepublicznezakładyopiekizdrowotnejorazzespołypraktyklekarza
rodzinnego.
4.
Przedsilbiorstwaskupiająsilnietylenaswojejstrukturzewewnętrznej,ile
najakościproduktu,otoczeniu,odbiorcyijegosatysfakcji.Możnatuprzyto-
czyćprzykładfunkcjonowaniaszpitalawwarunkachreformyochronyzdro-
wiaisystemuubezpieczeńzdrowotnychorazubieganiasięoakredytację
zakładupoprzezniezależnąkomisjęakredytacyjną.
TakprzedstawionymodelorganizacjiwpływarównieżnatreśćpojęciaHzarządza-
nie”.Ulegaonodemokratyzacji,którapowodujeróżnicewprofilachwykształcenia,
umiejętnościiwiedzy,wymaganychnawszystkichszczeblach.Kierownicyszczebli
najwyższychniemogąfunkcjonowaćwoderwaniuodkonkretnychfragmentów
działalnościfirmy(Hniemogąbujaćwobłokach”),apracownicywykonawczymuszą
miećświadomośćmisji,strategii,zasaddziałaniafirmyiznaczeniaswojejpracydla
efektówcałościowych(niemogąbyćHkółeczkamiwmaszynie”).Jedniidrudzypowin-
niszybkoielastyczniereagowaćnazmianyorazpodejmowaćdziałaniakorzystne
zpunktuwidzeniacałości.Demokratyzacjazarządzanianiesiezesobązespołowość
zarządzanianawszystkichpoziomach,adecyzjeniejednokrotniepodejmowanesą
wspólniewramachzespołówrealizującychróżnezadaniaipełniącychróżnefunkcje.
Wewspółczesnychinstytucjachzanikawąskaspecjalizacjanakorzyśćwielofun-
kcyjności,copozwalanaszybkieielastycznedziałanienawszystkichpoziomach
struktury.Wpływatorównieżnarozszerzeniezakresuzarządzania,bowiemkierow-
nikmadoczynienianiezlicznymimałymigrupamispecjalistów,leczzpracowni-
kamioszerokimprzygotowaniuogólnymispecjalistycznym.Wymuszatona
zarządzającymkoniecznośćpodnoszeniaswoichkwalifikacjiidostosowywaniapro-
cesuzarządzaniadozasobówludzkich.Oznaczatoprzewagęwiedzyogólnejnad
specjalistycznąikonkretnychumiejętnościnadogólnymikwalifikacjami.Należy
jednakpamiętać,żekonkretneumiejętnościmusząbazowaćnawiedzyogólnejibyć
dostosowywanedopotrzeb,zadańistopniarozwojuorganizacji.Przykłademmoże
byćodejściepielęgniarstwaodtradycyjnegopielęgnowanianarzecznowoczesnego,
opartegonametodzieprocesupielęgnowania,którazakładakompleksowośćopieki
pielęgniarskiej,szerokizakreszadańrealizowanychprzezpielęgniarkiipołożne,ale
wymagaodnichwielunowychumiejętnościizmianypostaw.
51
