Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
ROZDZIAŁ1Zarządzanieipracamenedżera
11
równieżkanałykomunikacjiipoprawiłsystemmotywacyjnydlaczłon-
kówścisłegokierownictwa.Wreszcieopracowałplansukcesji,abyuła-
twićprzejęciekierownictwaprzedsiębiorstwemkolejnemudyrektorowi
nMamydobrychludzi.Potrzebu-
jątylkolidera,któryichpopro-
wadziizainspiruje”.
naczelnemu,poswoimprzejściunaemeryturęw2014r.Przewodzenie
ludziomobejmujewieleróżnychprocesówiczynności.Omówionoje
wczęściV
.Punktemwyjściajestzrozumieniepodstawowychprocesów
BiLLFORD,BYŁYDYREKTORNACZELNYFORDA7
indywidualnychiinterpersonalnych,naktórychkoncentrujemysię
wrozdziale14.Rozdział15traktujeomotywowaniupracowników,arozdział16przedsta-
wiasamoprzewodzeniedziałaniomludziiwysiłkikierownikówmającenaceluwywieranie
wpływunainnych.Przedmiotemrozważańwrozdziale17jestzarządzaniestosunkamiin-
terpersonalnymiikomunikowaniemsię.Wreszcierozdział18jestpoświęconyzarządzaniu
grupamiroboczymiizespołami,cojestkolejnąważnączęściąprzewodzenia.
Kontrolowanie:obserwowanieiocenadziałań
Końcowąfaząprocesuzarządzaniajestkontrolowaniealboinaczej–obserwowaniepo-
stępóworganizacjiwosiąganiucelów.Wmiaręjakorganizacjadążydoosiągnięciaswo-
ichcelów,jejkierownictwomusinabieżącoobserwowaćuzyskiwanepostępy,abyzdobyć
pewność,żeuzyskiwanewynikipozwolądotrzećdopunktudocelowegowwyznaczonym
czasie.TrafnąanalogiąjesttuprzykładwyprawynaMarsa.Trudnosobiewyobrazić,aby
NASAmiałapoprostuwystrzelićrakietęwkierunkuplanetyidopieropoczterechmie-
siącachsprawdzić,czydotarłaonadocelu.NASAniemalwtrybieciągłymobserwujelot
statkukosmicznegoiwprowadzawszelkieniezbędnepoprawkikursu,abygoutrzymać
nazaplanowanejtrajektorii.Kontrolowaniepozwalazapewnićsprawnośćniezbędnądo
skutecznegozarządzania.Naprzykładpodczasrutynowejkontrolijakościprototypuno-
wegosamolotuBoeing787Dreamlinerjedenzinspektorówodkrył,żedosłownietysiące
elementówłączącychzostałyzamontowanewniewłaściwysposób.Toodkryciezmusiło
dyrektorówdoprzesunięciaterminuoddaniasamolotudoużytkuokilkamiesięcy8,aby
wszystkiebudzącewątpliwościpołączeniazostałyzlokalizowaneiwymienione.Gdyby
kontrolaniezadziałałapoprawnie,skutekmógłbybyćkatastrofalny.WFordzieAlanMu-
lallywprowadziłbardziejrygorystycznysystemsprawozdawczościfinansowej,abylepiej
ocenić,wjakisposóbdziałająposzczególneczęścirozległegoimperiumFordaiuzyskać
informacjepotrzebnedoszybszegoiłatwiejszegopodejmowaniastrategicznychdecyzji,
niżbyłotomożliwe,gdyprzejmowałfirmę.
FunkcjękontrolnąbadamywczęściVI.Wrozdziale19rozpatrujemypodstawowe
elementyprocesukontroli,zuwzględnieniemrosnącegoznaczeniakontrolistrategicznej.
Rozdział20.omawiazarządzanieoperacjami,jakościąiwydajnością.
Abydziałaćsprawnieiskutecznie,menedżerowiewykorzystująróżnezasoby
-ludzkie,fnansowe,rzeczoweiinformacyjne.
Naproceszarządzaniaskładająsięczterypodstawowefunkcje:planowanie
ipodejmowaniedecyzji,organizowanie,przewodzenie(motywowanie)oraz
kontrolowanie.
Należyjednakpamiętać,żezazwyczajzarządzanieniepoleganaodtwarzaniu
przewidywalnejilogicznejkolejnościdziałań,azasoby,którymizarządza
menedżer,mogąulegaćnieoczekiwanymzmianom.
Lista
kontrolna
menedżera
Typymenedżerów
Oczywiścieniewszyscymenedżerowiesątacysami,niewszyscywykonująteżtakąsamą
pracę.Jednymzkryteriówpodzieleniaichnagrupymożebyćszczebel,naktórymsię
znajdująorazdziedzinadziałania.
