Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
46
CZĘŚĆ1Wprowadzeniedozarządzania
EverettHistorical/Schutterstock.com
BadaniazHawthornenależądojednychzpionierskichdociekań
polegającychnaprzeprowadzeniuwielueksperymentówskupiających
sięnabadaniuzachowańwmiejscupracy.Naprzykładpodczas
eksperymentuobejmującegotęgrupępracownicmonitorowanozmiany
jegopionierskapracazostałaprzetłuma-
czonanaangielski(PsychologyandIndu-
strialEfficiency[Psychologiaisprawność
przemysłowa]21).Münsterbergtwierdził,
żepsychologowiemogąoddaćcenne
usługimenedżeromwdziedziniedoboru
imotywowaniapracowników.Psychologia
przemysłowajestnadaljednymzgłów-
nychprzedmiotówwykładanychwwielu
college’achiuniwersytetach.Dopierw-
szychzwolennikówbehawioralnegopo-
dejściadozarządzanianależałarównież
MaryParkerFollett(1868–1933)22.Dzia-
łałaonawokresie,kiedydominowałkie-
runeknaukowegozarządzania,jednak
dostrzegałatakżeelementludzkiwmiej-
scupracy.Wistociejejpracewyraźnie
zapowiadałybehawioralnespojrzeniena
zarządzanie,aonasamadoceniłapotrze-
bęzrozumieniarolizachowaniaworga-
nizacjach.
ZpewnościązarównoMünsterberg,
wydajnościpracyspowodowanezmianamiwarunkówpracy.Badania
jakiFolletwnieśliważnywkładwrozwój
zHawthorneorazpóźniejszeeksperymentydoprowadziłynaukowców
behawioralnegokierunkuzarządzania,
downiosku,żewmiejscupracyniezmiernieważnyjestczynnikludzki.
jednakdotegorozwojuwnajpoważ-
niejszymstopniuprzyczyniłsięcykl
badańprzeprowadzonychwzakładzie
firmyWesternElectricwHawthornewpobliżuChicagowlatach1927–1932.Badania,po-
czątkowowspieraneprzezGeneralElectricCo.,prowadziliEltonMayoijegowspółpracow-
nicy23.MayobyłwykładowcąikonsultantemnauniwersytecieHarvarda.Pierwszebadanie
obejmowałozmianęoświetleniamiejscapracywybranejgrupyrobotnikówiporównaniejej
wydajnościzwydajnościąinnejgrupy,którapracowałaprzyniezmienionymoświetleniu.
Odziwo,kiedyzwiększonooświetleniedlagrupyeksperymentalnej,rosławydajnośćobu
grup.Tenwzrostwydajnościutrzymywałsięnawetpopowrociedopoprzedniegooświetle-
nia.Wydajnośćzaczęłaspadaćdopierowtedy,kiedynatężenieoświetleniazmniejszonodo
takiego,jakiedajeświatłoksiężyca(aGeneralElectricwycofałwsparciedlaeksperymentu).
Innyeksperymentpolegałnaustaleniuakordowegoplanuzachętpłacowychdlagrupy
dziesięciurobotnicmontującychkońcówkidlacentraltelefonicznych.Zgodniezteoriami
naukowegozarządzaniapracownikpowinienzawszedążyćdomaksymalizacjiswojejpłacy,
wytwarzającmożliwiejaknajwięcejjednostekproduktu.TymczasemMayoijegowspół-
pracownicystwierdzili,żesamagrupanieformalnieustaliławłaściwypoziomprodukcjidla
swychczłonków.Pracownice,któreprzekraczałytewewnętrznenormy,otrzymywałymiano
nnaganiaczek”,tezaśktórewytwarzałymniej,nazywanondłubaczkami”.Robotnicestarały
sięutrzymywaćwprzyjętejnormie,abyzyskaćakceptacjęgrupy.Dochodzącdotegopozio-
mu,zwalniałytempo,abyuniknąćwyprodukowaniazbytdużejliczbykońcówek.
Innebadania,wtymprogramwywiadówobejmującykilkatysięcyrobotników,doprowa-
dziłyMayoijegowspółpracownikówdowniosku,żezachowanieludziwmiejscupracyma
owielewiększeznaczenie,niżdotądsądzono.Naprzykładweksperymenciezmanipulowa-
niemoświetleniemuzyskanewynikipowiązanozfaktem,żegrupybyćmożeporazpierw-
szybyłyobiektemszczególnejuwagiiprzychylnegozainteresowanianadzoru.Bodźcowe
systemypłacoweniedziałałydlatego,żespołecznaakceptacjabyławażniejszymczynnikiem
określającymwielkośćprodukcjiniżbodźcepłacowe.Krótkomówiąc,procesyindywidualne
ispołeczneodgrywaływażnąrolęwkształtowaniupostawizachowańrobotników.
