Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
24
CZĘŚĆ1Wprowadzeniedozarządzania
Dlaczego?Otóżumiejętnościkierowniczetrzebarównieżzdobywaćwpraktyce.Więk-
szośćmenedżerówawansowałanaswojeobecnestanowiskazinnychstanowisk.Tylkobo-
wiemdoświadczająccodziennienapięć,jakiesąudziałemkażdegomenedżera,ireagując
narozlicznewyzwania,jakiestawiapracakierownicza,możnadogłębniepoznaćcharakter
pracykierowniczej.
Dlategowwiększościdużychfirm,atakżewwielumałych,opracowujesięprogramy
szkoleniakierowniczegodlaprzyszłychmenedżerów.Rekrutujesięichspośródabsolwen-
tówuczelni,zinnychorganizacji,atakżespośródmenedżerówpierwszejliniilubpra-
cownikówwykonawczychwdanejorganizacji.Ludzitychpowołujesiępokoleinaróżne
stanowiska,przydzielającimróżnezadania.Popewnymczasiepoznająoniwiększośćgłów-
nychaspektówdziałaniaorganizacji.Wtensposóbmenedżeruczysięwpraktyce.Progra-
myszkoleniowewniektórychfirmach,takichjakProcter&GambleCo.,GeneralMillsczy
ShellOil,reprezentujątakwysokipoziom,żeinnefirmystarająsięzatrudniaćosoby,które
jeukończyły28.Równieżjednakbezformalnychprogramówszkoleniowychmenedżerowie
mogąodnosićsukcesy,korzystajączróżnorodnychpraktycznychdoświadczeń.Naprzykład
HerbKelleher,zanimobjąłSouthwestAirlinesiprzekształciłjewjednązfirmodnoszących
największesukcesyinajbardziejpodziwianychwStanachZjednoczonych,prowadziłprak-
tykęadwokacką.Rzeczjasna,istotnąrolęwnabywaniudoświadczeńirozwojuumiejętno-
ścikierowniczychodgrywająrównieżwrodzonezdolności,siłaprzebiciaimotywacja.
Większośćdobrychmenedżerównabywaumiejętnościdziękipołączeniuwykształ-
ceniaipraktyki.Podstawąkarierymenedżerskiejsązazwyczajjakieśstudia,nawet
niekonieczniewdziedziniezarządzania.Osobaotakimprzygotowaniunajpierwotrzy-
mujepierwsząpracę,anastępniestopniowodoświadczaróżnychsytuacjikierowniczych.
Wtrakciekarierymenedżeraworganizacjijegodoświadczeniezdobywanewpraktyce
możebyćuzupełnianeprzezaktualizacjęwiedzyzdobytejnastudiach,np.wramachpro-
gramówdoskonaleniakadrkierowniczych.Corazczęściejelementemosobistegorozwo-
jumenedżerówmusibyćrównieżdoświadczeniewskalimiędzynarodowej.Podobniejak
wprzypadkuogólnychkwalifikacjikierowniczychdoświadczeniewsprawachmiędzynaro-
dowychmożnazdobywać,łączącwykształcenieipraktykę29.
Zakreszarządzania
Naogół,myślącomenedżerachizarządzaniu,mamynamyśliorganizacjenastawionena
przynoszeniezysku.Wśródprzykładowychpostaciukazanychwtymrozdzialeznalazły
sięosobytakiejakSergeyBriniLarryPagezGoogle’a,ElaineWherryzMeeboiHo-
wardSchultzzfirmyStarbucks.Podajemyjednakrównieżprzykładyzdziedzinysportu,
religiiiinnychobszarów,wktórychzarządzanie
odgrywazasadnicząrolę.Właściwiekażdagrupa
Rawpixel.com/Schutterstock.com
MenedżerpracującywStanachZjednoczonychspotykasię
zeswoimikolegamipracującyminaBliskimWschodziewcelu
opracowaniastrategiiglobalnychplanówmarketingowych.
dwóchlubwięcejosóbwspółpracującychzesobą
dlaosiągnięciapewnegoceluidysponującychza-
sobamiludzkimi,rzeczowymi,finansowymilub
informacyjnymiwymagauprawianiazarządzania.
Zarządzanieworganizacjachnastawionych
nazysk(komercyjnych).Większośćnaszejwie-
dzyozarządzaniupochodzizdużychorganizacji
nastawionychnaprzynoszeniezysku,ponieważ
ichprzetrwanieoddawnazależyodsprawności
iskuteczności.Wśródprzykładówdużychprzed-
siębiorstwprzywołujemyfirmyprzemysłowe,takie
jakExxomMobil,Toyota,BMW
,Abercrombie
&Fitch,UnileveriLeviStrauss;bankihandlo-
we,np.Citicorp,FujiBankiWellsFargo;spół-
kiubezpieczeniowe,takiejakPrudential,State
FarmiMetropolitanLife;siecisprzedażyde-
talicznej,np.UrbanOutfitters,KrogeriTarget;
