Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
ROZDZIAŁ1Zarządzanieipracamenedżera
19
TABLiCA1.2PODSTAWOWEUMiEJĘTNOŚCiMENEDŻERSKiE
Umiejętnościtechniczne:Umiejętnościniezbędnedowykonywanialubzrozumieniakonkret-
nychzadańpodejmowanychwdanejorganizacji.
•Przykłady:Dyrektorfrmyzajmującejsiętworzeniemoprogramowania,któryznasięnapisa-
niuitestowaniuwłaściwychkodówiichzastosowaniu;kierowniksiecirestauracji,którypotraf
przygotowaćjedzenie.
Umiejętnościinterpersonalne:Umiejętnośćnawiązywaniakontaktuzarównozjednostkami,jak
izgrupami,rozumieniaichimotywowania.
•Przykłady:Menedżer,którybudujedobrerelacjezopryskliwymkolegą;menedżer,którypo-
trafudzielićkomuśnaganyzazłapracę,utrzymującjednocześniedobrerelacjewewspółpracy
ztąosobą.
Umiejętnościkoncepcyjne:umiejętnośćmyśleniaabstrakcyjnego.
•Przykłady:Menedżer,którypierwszydostrzeganowyrynekdlaistniejącegoproduktu,
menedżer,którycelnieprzewidujetechnologięnastępnejgeneracji.
Umiejętnościdiagnostyczne:umiejętnośćwyobrażeniasobienajwłaściwszejreakcjiwdanej
sytuacji.
•Przykłady:Menedżerrozumiejący,dlaczegowzrastaliczbaskargklientów;menedżer,który
potrafszybkoocenićwpływnowejzagranicznejumowyhandlowej.
Umiejętnościkomunikowaniasię:umiejętnośćzarównoskutecznegoprzekazywaniapomysłów
iinformacjiinnym,jakiskutecznegoichprzyjmowania.
•Przykłady:Menedżer,którypotrafnapisaće-mailprzekazującyinformacjeijednocześnie
inspirujący;menedżer,któryumieuważniesłuchaćinnych,apotemdaćskutecznie
zareagować.
Umiejętnościdecyzyjne:umiejętnośćprawidłowegorozpoznaniaizdefniowaniaproblemów
imożliwości,anastępniewybraniawłaściwegotrybudziałaniawcelurozwiązywaniaproblemów
orazwykorzystywaniamożliwości.
•Przykłady:Menedżer,któryszybkoumierozpoznać,kiedytrzebapodjąćdecyzję,apotem
umieokreślić,jakiegorodzajudecyzjajestpotrzebna;menedżer,którypotrafzauważyć,że
wcześniejpodjętadecyzjanieprzyniosładobregorezultatu,zatemrozpoczynaprocesdecy-
dowaniaodnowa.
Umiejętnościgospodarowaniaczasem:umiejętnośćustalaniapriorytetówwpracy,spraw-
negowykonywaniapracyiwłaściwegodelegowaniazadańiuprawnień.
•Przykłady:Menedżer,któryrutynowopodejmujenajbardziejpilneiistotnezadania,amniej
istotnedeleguje;menedżer,któryniepozwala,abynieistotnesprawyłatwoodciągałygood
ważnychzadań.
Umiejętnościtechniczne.Sątoumiejętnościniezbędnedowykonywanialubzrozu-
mieniasposobuwykonywaniakonkretnejpracywramachorganizacji.Sąoneszczegól-
nieważnedlamenedżerówpierwszejlinii.Poświęcająonibowiemznacznączęśćswego
czasupracynaszkoleniepodwładnychiodpowiadanienapytaniazwiązanezproblema-
miwystępującymiwpracy.Musząwiedzieć,naczympolegawykonywaniezadańprzez
nadzorowanychpracowników,jeżelimająskuteczniewykonywaćswojąfunkcjękierow-
niczą.BrianDunn,byłydyrektornaczelnyBestBuy,rozpocząłkarieręw1985r.jakozwy-
kłypracowniksklepuwfirmieskładającejsięwówczasjedyniez12sklepów.Piąłsię
wgórę,obejmującróżnestanowiska,m.in.kierownikasklepu,dyrektoraoddziału,dyrek-
toraregionu,wiceprezesaregionu,starszegowiceprezesaregionu,wiceprezesazarządu
iprezesadziałusprzedażydetalicznejnaAmerykęPółnocną.Poznałzatemtechniczne
aspektyhandludetalicznegodosłownieoddołudosamejgóry.SergeyBriniLarryPage
poświęcająobecnienajwięcejczasukwestiomstrategiiizarządzania,alejednocześnie
starająsięnabieżącośledzićnoweipojawiającesiętechnologie,któremogąmiećwpływ
nadziałalnośćGoogle.
Umiejętnościtechniczne
Umiejętnościniezbędnedo
wykonywanialubzrozumienia
zadańzwiązanychzdaną
organizacją.
