Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
24
Wstęp
wyjaśnić,dlaczegozasadytezostałyzignorowane.Jeżelizłamaniezasadjestspowodo-
waneprzezdługoterminowezaniedbaniawegzekwowaniupożądanegozachowania,
toodpowiedzialnośćzatoponosząrównieżprzełożeni,aniewyłącznieposzczególni
pracownicy.Jeślinieprzestrzeganiezasadjestpowszechneipotwierdzonepraktyką,
tojestuznawanezaakceptowalne(zaprawozwyczajowe).Wtedykaranieniebędzie
aprobowaneiniewpłynienazmianęzachowania.
Gano[2]zwracauwagę,żeinnąprzyczynąniewłaściwegozachowaniajestpro-
blemzwiązanyzuczeniemsię.Pewnaniewielkaczęśćpopulacjipoprostuniepotrafi
sięuczyć,natomiastuznacznejczęścijesttosprawaświadomegowyboru.Świadczy
otymznacznaliczbarecydywistów.Jeżelistwierdzisię,żedanypracownikmapro-
blemzuczeniemsię,przekwalifikowanielubzwolnieniegozpracymożebyćnajwła-
ściwszymrozwiązaniem.Wtymprzypadkuśrodektenniejestformądyscyplinowania,
ponieważniemazmienićzachowania,ajedynieusunąćprzyczynęproblemuprzez
usunięcieosoby,któraniepotrafisięuczyć.Ganoprzyznaje,żekaraniewpewnych
przypadkachjestefektywnymrozwiązaniem,jednakpowinnobyćstosowane,gdy
mamypewność,żezapobiegniepodobnymzdarzeniom.Możnatoosiągnąćtylko
wtedy,gdyrozumiemyprzyczynyproblemu.Autorutrzymuje,żetenśrodeknapraw-
czyjestużywanystosunkowoczęsto(ok.20%spraw),alejegozdaniemjestskuteczny
tylkownielicznychprzypadkach(poniżej1%).
Filozofiaciągłegodoskonalenia
Przełożonyelektryka,którybyłbohateremopisywanegozdarzeniawrafinerii,nie
miałzłudzeń,żegdybyelektrykprzyznałsięwtedydoomyłki,zpewnościązostałby
zwolnionyzpracy[1].Menadżertenbyłjednakprzekonany,żewtejsytuacjiukaranie
pracownikaniebyłobywłaściwe.Wjegoopiniiludzie,którzysiępomylili,powinni
wiedzieć,żemogąpowiedziećprawdę.Wtedydziękiaktywnejiuczciwejwspółpracy
zbezpośrednimiuczestnikamizdarzeniapracownicyodpowiedzialnizazbadaniepro-
blemumoglibyłatwiejiszybciejustalićprzyczynyiznaleźćskuteczneśrodkinapraw-
cze,którezapobiegłybywystępowaniupodobnychsytuacjiwprzyszłości.
Takawizjarzeczywistościopierasięnazałożeniu,żewprzedsiębiorstwiezatrud-
nienisądobrzypracownicy[1].Jeżelipojawiasięjakiśproblem,toludzie,indywidu-
alnielubwzespole,pracująnadrozwiązaniem.Każdyrozumie,żejesttosposobność
poprawieniaprocesu/systemu.Zespółbadającyzdarzeniestarasięsięgnąćdalejniż
zbadaniesymptomówproblemu.Nieszukasięteżosoby,którąmożnabyłobyobciążyć
winą.Celemjestznalezienieprzyczyniokreślenieskutecznychrozwiązań.
Deming,inżynierifilozofamerykański,uważanyzaklasykawdziedziniezarzą-
dzaniaiinżynieriisystemów,podkreślałzawsze,żesystematycznapoprawasystemu
jestzasadniczymzadaniemmenadżerów[3].Ocharakterystykachsystemudecydują
urządzenia,procedury,narzędzia,infrastrukturakomunikacyjna,czynnikludzki,
szkolenie,obsługaikontrolaprocesu,środkitechniczneifinansowe(wtymczas),
